Le muskivers est l’ensemble des activités liées à Elon Musk. Le muskivers est vaste. La partie du muskivers avec laquelle les gens ordinaires sont le plus susceptibles d’interagir dans la vie de tous les jours est Tesla, qui produit et vend des voitures et des systèmes de production et de stockage d’énergie.

Tesla, c’est un tout intégrant un système technologique et une vision du monde. Il y a des gens pour qui Tesla est une inspiration, voire une religion. Une religion dont Elon Musk serait le prophète. Une religion promettant le salut de la soutenabilité énergétique aux générations futures. Avec un rite initiatique : conduire une Tesla.

Tesla n’est cependant pas la seule religion, ni la seule religion du progrès technologique. Les sceptiques et les critiques sont légion. Ils rejettent la vision d’Elon Musk. Ils attaquent la stratégie de Tesla et spéculent sur la baisse du titre. Ils fortifient leur position avec un flux constant d’informations négatives, de fuites et d’analyses pessimistes. Ils voient Musk comme un imposteur et un illusionniste. Musk de son côté multiplie les indices qu’il joue sa peau.

La crise que traverse actuellement Tesla n’est pas sans précédent dans sa propre histoire, si brève soit-elle. Il convient de mettre les choses historiquement en perspective avant d’esquisser quelques scénarios de dénouement.

Revenons donc au début de l’histoire, quand Tesla fait irruption sur la scène de l’industrie automobile.

1. Années 2003-2013 : un secteur automobile globalement timoré refuse de prendre Tesla au sérieux ; $TSLA fait x17

Tesla se positionne comme accélérateur d’une technologie, ou d’un ensemble de technologies attendues par le marché, mais ralenties par l’attentisme d’un secteur craintif et fragile, hostile à la prise de risque.

En 2016, Elon Musk a publié un billet sur le blog de Tesla dans lequel il écrit : « Starting a car company is idiotic and an electric car company is idiocy squared. » (« Créer un constructeur automobile est idiot, créer un constructeur de véhicules électriques est idiot au carré. »)

Les acteurs établis en savaient trop pour se lancer dans ce type « d’idiotie » en 2003. Dans la vision du monde de ces grands constructeurs, il y a déjà nettement trop de constructeurs sur la planète. Ce nombre ne peut, selon eux, que baisser. Il n’y a pas de place pour de nouveaux acteurs. Le but du jeu est de laisser d’autres commettre des erreurs, de racheter ceux qui en font, de faire des alliances plus ou moins fragiles, rarement créatrices de valeur. Ces grands acteurs sont focalisés sur leurs produits. Leur vision systémique dépend de la concertation au sein d’écosystèmes capables de standardiser, mais pas d’innover radicalement. L’innovation radicale porte sur les clés de voiture davantage que sur la source d’énergie de propulsion — où l’innovation s’est longtemps largement limitée aux modèles hybrides (pétrole supplémenté d’une batterie) ou plug-in hybrides (batterie supplémentée de pétrole). Les choses changent depuis quelques années, en partie sous l’effet de Tesla.

Dans l’ensemble il s’agit d’un secteur vaguement pessimiste, qui ne change ses pratiques que sous l’effet de subventions et de contraintes réglementaires.

Tesla de son côté est née de l’abandon du modèle EV1 de General Motors. Son IPO (introduction en bourse) a lieu en 2010 à $17 par action : c’est la premier IPO automobile depuis Ford en 1956 (Musk comme Ford n’y était pas favorable). En 2013, Tesla livre les premiers Model S, un modèle haut de gamme réservé à une clientèle d’élite.

Tesla n’est pas encore un grand constructeur en termes de volume de production. L’entreprise dispose cependant d’une marque globale très forte. Qu’est-ce qui a permis de bâtir cette marque ? Regardons la chose à travers le prisme de l’organisation ouverte.

 

Description Note entre 1 et 5
Capacité digitale

 

 

• Plateforme informatique in-house.
• Les modèles Tesla sont des ordinateurs sur roues.• Pilotage automatique en « version beta ».
 

 

 

5

Stratégie de plateforme

 

 

• API Tesla uniquement à usage interne.

• Application Tesla disponible sur d’autres plateformes (iPhone par exemple).

• Vision : système intégré de réseaux de transport et d’énergie.

• Vision : les produits Tesla (véhicules, unités de production et de stockage d’énergie) deviennent des actifs sources de revenus pour leurs propriétaires.

 

 

 

 

 

4

Orientation fonction-client • Vente directe au client.

• Vision : accès libre à la fonction mobilité / énergie pour n’importe quel utilisateur, propriétaire ou non.

 

4

Externalisation fluide • Production très intégrée, refus de l’externalisation : un choix qui rompt avec les pratiques établies du secteur.

• Écosystème résiduel de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.

 

 

 

2

Mission inspirante • Soutenabilité énergétique par-delà l’inertie politico-industrielle du monde occidental : sur Terre et au-delà.

• Taux de renouvellement des collaborateurs élevé  : signe de cohésion sous-optimale.

 

 

4

 

Tesla est une organisation ouverte, sauf en matière d’externalisation de la production. Un choix couronné de succès tant qu’il s’agissait de produire des Model S à petite échelle. Toute la question est de savoir si cette approche est compatible avec la production à grande échelle du Model 3.

C’est une question que beaucoup de gens se posent avec intensité aujourd’hui. Avant de l’approfondir, arrêtons-nous un instant pour remarquer que n’importe quel acteur établi de l’industrie automobile serait ravi d’avoir aujourd’hui comme problème principal une difficulté de produire suffisamment pour satisfaire la demande… Tant le problème de nombreux acteurs établis du secteur automobile réside bien davantage dans l’existence de surcapacités de production que de sous-capacités.

2. 2013-2017 : choc des pertes de parts de marché et contre-offensive 4.0 allemande ; $TSLA fait x2

Aux USA les ventes de Model S surpassent les ventes combinées de modèles comparables de Porsche (Panamera), BMW (série 6, série 7), Mercedes (Classe S). C’est une claque pour les Allemands. Les autres constructeurs, hormis Lexus, ne sont pas dans la course.

Les commandes de Model 3 sont massives. C’est le modèle de voiture qui se vend actuellement le mieux aux USA dans la catégorie berline premium de taille intermédiaire. En supposant que Tesla parvienne bien à produire en quantités suffisantes les modèles d’entrée de gamme à $35k, cela signifierait que la même claque aurait lieu sur le segment moyen.

Mais le péril est en réalité plus grave que cela, et ce pour deux raisons.

Premièrement, Tesla ne vend pas juste des voitures et des systèmes d’énergie. C’est une religion : beaucoup de clients de Tesla ne reviennent pas « en arrière ». En 2014 la fidélité des propriétaires de Model S était estimée à 98%.

Deuxièmement, Tesla ne cache pas son ambition de proposer dans son catalogue de produits des usines Gigafactory. En 2016, Elon Musk notait sur son blog que la version 1.0 de l’usine à Model 3 serait en place « probablement en 2018 ». Une telle ambition ne heurte pas seulement l’industrie automobile allemande. Elle heurte directement le positionnement d’usine à usines de l’ensemble de l’industrie allemande (à ce sujet cf. notre article sur l’industrie 4.0).

L’industrie 4.0 désigne la révolution de l’automatisation de la production par les systèmes cyber-physiques, l’Internet des objets, et le cloud, venant à la suite de la première (machine à vapeur), de la seconde (électrification et production à la chaîne) et de la troisième (ordinateur et automatisation) révolutions industrielles.

La stratégie d’industrie 4.0 de l’Allemagne est une stratégie de leadership dans le progrès technologique, une stratégie d’excellence qui mise sur des investissements massifs de R&D.

C’est sur ce modèle que repose la contre-offensive des grands constructeurs allemands.

Passons l’industrie automobile allemande 4.0 au crible de l’organisation ouverte.

 

Description Note entre 1 et 5
Capacité digitale

 

 

• Investissements massifs dans l’automatisation des usines. Le but est de favoriser la modularité et la fabrication sur-mesure.

• Une offre locale de cloud industriel est en train de prendre forme.

 

 

 

3

 

 

Stratégie de plateforme

 

 

• Écosystème industriel national dominant en Europe.

• Politique industrielle actuellement éclatée en trois ministères.

• Infrastructure Internet déficiente.

 

 

3

 

 

Orientation fonction-client • Programmes de recentrage sur le client, d’expérience client, de ventes directes chez plusieurs constructeurs.  

3

Externalisation fluide • Écosystème fiable de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.  

5

 

Mission inspirante • Nouvelle offre actuellement en développement de véhicules 100% électriques, largement en réaction à Tesla.

 

 

 

2

 

Les nouveaux modèles annoncés par BMW (BMW i), Mercedes (ligne EQ), Audi (E-tron), Volkswagen (I.D.) et Porsche (Mission E) devraient arriver à partir du début des années 2020. Dans l’immédiat, les modèles électriques existants ne peuvent pas rivaliser avec les performances des modèles de Tesla, notamment en matière d’autonomie des batteries. Rendez-vous donc dans quelques années pour pouvoir observer les résultats de la contre-offensive allemande.

3. 2018 : Magnitude de la crise actuelle : quels scénarios ?

La crise actuelle de Tesla prend la forme d’un risque de révolte des actionnaires. Elle porte essentiellement sur la question de la rentabilité de l’entreprise, et plus spécifiquement sur les économies d’échelle dans la production des Model 3. Le rythme de production est actuellement insuffisamment élevé pour réaliser ces économies.

Cette crise n’est pas sans précédent. En 2008 Tesla a traversé une phase présentant des similarités remarquables avec la situation actuelle. De même, Tesla rencontra des difficultés en 2013 pour produire la Model S et était sur le point de se retrouver à court d’argent. Musk proposa un prix de vente de $6 milliards à Google. Cependant l’amélioration de la production et un effort de vente permirent à Tesla de réaliser pour la première fois un profit trimestriel et l’affaire fut enterrée.

Elon Musk devra puiser dans sa résilience pour affronter ce défi et maintenir son contrôle sur Tesla. Tout indique qu’il joue actuellement sa peau avec Tesla : son schéma de rémunération inédit dans l’industrie automobile, entièrement indexé sur la performance de l’entreprise ; son déploiement en première ligne, aussi bien sur le site de Fremont que sur Twitter. Un leadership sans filtre et punitif envers les traîtres, qu’il s’agisse des spéculateurs à la baisse ou des saboteurs industriels.

Dans cette guerre, il semble bien que l’option de l’externalisation de la production ne soit pas envisagée. En dépit de rumeurs périodiques allant dans ce sens, l’enjeu semble bien se situer aussi, voire surtout, au niveau des capacités de la Gigafactory.

L’incertitude qui entoure Tesla est actuellement très élevée. Voici quelques scénarios de dénouements possibles à cette crise.

Scénario A : Défi surmonté sans augmentation de capital ou de dette ni changement de gouvernance.

C’est le scénario du fameux « short burn » du siècle, correspondant à la ruine de ceux qui ont massivement spéculé à la baisse sur le titre $TSLA. Dans ce scénario, le rythme de production des Model 3 atteint les 5k unités par semaine pendant l’été.

Cela suffira-t-il pour autant pour éviter toute augmentation de capital ou tout endettement supplémentaire ?

Scénario B : Elon Musk chassé de Tesla, nouveaux capitaux, nouvelle gouvernance.

La gouvernance de Tesla fait l’objet de critiques. Le frère de Musk siège au conseil d’administration. SolarCity a été fondée par ses cousins. Selon le scénario B, la crise actuelle conduirait à une éviction des alliés de Musk puis de Musk lui-même.

Elon Musk connaîtra-t-il un sort comparable à celui de Steve Jobs quand ce dernier fut chassé de Apple ? Il faudrait alors s’attendre à un déclin prononcé de Tesla. Il ne suffira certainement pas de débarquer Musk pour remettre Tesla d’aplomb.

Par ailleurs, Elon Musk ne lâchera pas prise facilement. Quels seront les dégâts causés par une telle opération ?

Scénario C : La surprise chinoise

Ce scénario provient d’une remarque de l’un de nos clients, selon laquelle Tesla pourrait vraisemblablement être rachetée par un acteur chinois.

Le marché automobile chinois est le plus grand au monde, et le gouvernement chinois est le plus agressif en matière de promotion des véhicules électriques. La Chine se trouve en pointe en matière de normes et d’investissements dans le véhicule électrique. Ce choix résulte d’une volonté forte de réduire la pollution urbaine et de réduire la dépendance au pétrole.

Tesla est déjà très populaire en Chine. La guerre des tarifs qui se met actuellement en place entre la Chine et les USA renforce la nécessité de déployer des capacités de production locales. Tesla a tout récemment annoncé que la seconde Gigafactory serait construite à Shanghai.

Si Tesla ne parvient pas à s’extirper de sa crise actuelle, ce ne serait peut-être pas vers Google que Musk se tournera pour proposer un rachat.

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