« Rien de grand n’a jamais été accompli dans le monde sans passion. » — Hegel

 

Le groupe Renault poursuit une double stratégie de mondialisation et d’innovation.

Cette stratégie se fonde sur une passion pour l’automobile inscrite dans l’identité de l’entreprise depuis ses débuts en France il y a plus d’un siècle.

Stratégie double : cibler les marchés émergents avec des modèles fonctionnels et abordables ; se positionner en pointe de la révolution du véhicule électrique, connecté, et autonome dans des marchés matures tels que l’Europe occidentale.

En apparence les résultats sont aujourd’hui bons dans l’ensemble. Sur le long terme, les acteurs financiers semblent juger favorablement la stratégie du groupe. Le titre Renault a été multiplié par un facteur de cinq en dix ans.

Renault : capable de tout

(Source : Google Finance)

Mais les performances actuelles du groupe en Chine et en Inde sont décevantes. Or la Chine, en plus d’être un marché gigantesque, constitue un marché clé pour le véhicule électrique.

S’agit-il d’un d’échec inquiétant ou au contraire n’avons-nous encore rien vu de ce dont Renault est réellement capable?

Appliquons la clé d’analyse de l’organisation ouverte afin de répondre à cette question.

Alliés autour de la data : Google, Renault, Nissan et Mitsubishi.

Une fois n’est pas coutume, commençons par l’actualité la plus récente : l’adoption par l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi (RNM) du système d’exploitation Android développé par Google pour les systèmes d’information et de divertissement de nouvelle génération.

Les titans de la transformation digitale ont depuis longtemps accumulé suffisamment de ressources financières pour acquérir l’ensemble de l’industrie automobile. Mais ce n’est pas par cette voie qu’ils semblent vouloir entrer sur le marché de la mobilité.

Quoique les modalités de partage des données entre Google et l’alliance RNM ne sont pas connues du public, il semble clair que cette nouvelle alliance aura de conséquences profondes pour l’avenir de l’ensemble de ce secteur industriel.

Une stratégie de plateforme avec deux objectifs : masse critique et position forte dans l’écosystème de la mobilité

La notion de plateforme, telle qu’elle se définit dans le cadre de la transformation digitale, ne peut pas être plaquée directement sur l’industrie automobile. En effet, cette dernière emploie couramment une notion de plateforme d’abord strictement industrielle.

Une plateforme industrielle se caractérise tout d’abord avant tout par sa capacité de produire un maximum de modèles différents avec un minimum d’infrastructure productive.

Dans le contexte de l’industrie automobile, les modèles conçus selon des logiques de marques tournent sur une infrastructure productive de plus en plus efficiente.

Actuellement, l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi vend plus de dix millions de véhicules produits à partir de seulement quatre plateformes industrielles.

Si l’on considère l’ensemble de l’écosystème productif, massivement constitué d’équipementiers, c’est toute l’industrie automobile qui peut être appréhendée comme un ensemble de plateformes utilisées par un grand nombre de marques.

L’horizon de cette logique serait la plateforme automobile unique, capable d’organiser l’ensemble de l’écosystème autour d’elle.

Un second aspect spécifique à l’industrie automobile concerne l’aspect systémique de l’innovation dès lors qu’il est question de voitures électriques. La voiture électrique ne peut être une vraie solution de mobilité sans infrastructure adaptée.

Mais la transformation de l’infrastructure dans le sens de la mobilité électrique n’est plus séparable d’une transformation plus générale vers le véhicule connecté et autonome, lui-même de plus en plus associé à une variété d’usages et de modèles économiques incluant le partage ou le transport de colis.

Sur l’ensemble de ces aspects, Renault se positionne depuis longtemps comme un acteur pionnier, avec pour cible principale les marchés matures des pays développés.

User-centric & functional : qu’est-ce qu’une voiture aujourd’hui?

Par le passé, la voiture était la clé essentielle du modèle de société issu de la seconde révolution industrielle. Aujourd’hui, à a suite d’une nouvelle révolution industrielle, les contours de ce modèle se transforment sans que l’on sache bien comment les choses vont se stabiliser.

Les stratégies des acteurs de la mobilité que sont les grands constructeurs automobiles apparaissent dans ce contexte comme autant de paris sur l’avenir.

Par le passé Renault a obtenu de beaux triomphes en proposant des voitures à vivre en phase avec l’air du temps, comme l’Espace conçue par Matra, ou la Twingo.

Cependant la fonction marqueur de statut social de la voiture n’a pas disparu. C’est notamment le cas en Chine, où la majorité des voitures en circulation dans les villes de rang 1 ou 2 valent 30k euros ou plus.

Le positionnement de Renault n’a en fait rien d’évident dès lors que les marques locales sont devenues compétitives.

Les marques suivantes sont considérées comme étant très compétitives en Chine : SAIC Motor, Dongfeng, FAW et Chang’an.

Face à ces marques chinoises, seules certaines marques allemandes et Tesla tirent leur épingle du jeu, en les surclassant (fonction de marqueur social).

À terme, Renault doit donc trouver une voie pour se positionner sur le marché du haut de gamme. C’est en ce sens qu’a été récemment relancée la marque Alpine.

On-Demand Talent

La stratégie de Renault est basée sur une politique d’ouverture maîtrisée, clé pour la survie dans une industrie dont les marchés d’origine sont largement saturés.

Il s’agit d’une part d’atteindre la masse critique des 10 millions de voitures produites en maximisant les synergies.

Le groupe pratique par ailleurs une politique d’open innovation passant par des hubs situés en des points stratégiques. Les innovation labs doivent explorer les pistes de la mobilité du futur, en articulant technologie, usages et modèles économiques.

Aspirational Purpose

Une mission inspirante est d’autant plus concrète qu’elle prend une forme concrète et met à disposition des moyens illimités.

L’opposé de cette force inspirante, c’est la logique de préservation de budgets et de périmètres bureaucratiques — une logique de survie inévitable mais néanmoins révélatrice d’un relâchement organisationnel. La partie n’existe plus, ou moins, au service du tout.

La force inspirante d’une mission ne se mesure pas simplement en considérant son énoncé, ou en scrutant des slogans. Son intensité, ou son absence d’intensité est souvent perceptible dans les actes de leadership du dirigeant de l’organisation.

Louis Schweitzer a lancé le projet Logan en annonçant à la radio que Renault allait concevoir une voiture à 5000 euros. Personne n’était au courant. De retour dans ses bureaux il fit savoir à tout le monde qu’ils devaient maintenant se débrouiller pour atteindre l’objectif fixé.

« Renault est une entreprise qui adore les défis. » — Louis Schweitzer

Le leadership de Carlos Ghosn se caractérise de même par une capacité forte à fixer un cap concret à l’entreprise, tout en respectant son identité historique fondée sur la passion pour l’automobile. Cette passion s’exprime notamment par la participation de Renault aux compétitions automobiles.

Dont la Formule 1, où Renault, conseillé par la légende Alain Prost est dans la position de l’outsider venu défier les écuries dominantes.

Le salut en Chine par l’hybridation ?

«En Chine, nous ne pouvons pas vendre la Leaf. Trop cher et trop sophistiqué. Nous ne pouvons pas vendre la Renault Fluence. Trop cher. Qu’est-ce qui se vend en Chine? Des voitures électriques à faible coût », a déclaré Ghosn. «Nous mettons donc les ingénieurs de l’alliance au développement d’un EV Kwid à faible coût pour la Chine. Je viens de tester la voiture en Chine. Ce sera une voiture très bien conçue à un coût très bas. » Carlos Ghosn novembre 2017

Fin 2017, Carlos Ghosn a indiqué que Renault allait mettre sur le marché chinois une version électrique de la Kwid.

Comme le montre Bo Chen dans sa thèse dirigée par Christophe Midler, cette stratégie constitue une hybridation des deux lignées d’innovation disruptive qui caractérisent la stratégie de Renault : le véhicule fonctionnel low-cost et le véhicule électrique.

Renault : capable de tout

Le marché électrique chinois le plus important est un marché relativement caché : celui des micro-véhicules électriques utilisés dans le villes de troisième rang ou dans la campagne. Ce marché s’est développé indépendamment de toute politique, par la demande de solutions de transport simples.

En proposant une voiture électrique low-cost, Renault peut créer la surprise et prendre, une fois de plus dans sa longue histoire, un coup d’avance sur ses concurrents — à condition de mettre en place des solutions de marketing et de distribution adaptées au segment de marché visé.

Calls for Expertise & Innovation Contests

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