ThrustMe est LA startup française de l’aérospatial. Un secteur actuellement en plein renouveau. Nous avons profité de l’inauguration du nouveau QG de ThrustMe pour aller à la rencontre des acteurs de l’innovation technologique de rupture dans le domaine spatial. Leur message est clair : il est temps de tirer un trait sur la désindustrialisation.

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Comment contrer la désindustrialisation ?

Favoriser les startups technologiques ne suffit pas. Le mot « technologie » renvoie aujourd’hui au monde digital et aux services associés. Trop superficiel, trop court-termiste.

D’où la notion de DeepTech, qui fait justice aux cycles de R&D longs des innovations de rupture. Le genre d’innovation qui procure un avantage concurrentiel durable.

L’ambition de la DeepTech se révèle particulièrement bien dans un projet comme celui de ThrustMe, une startup emblématique du renouveau du marché spatial.

Notre présence à l’inauguration du nouveau quartier général ThrustMe, qui s’est tenue le 5 juin 2018, tombe donc très bien… histoire de voir à quoi la DeepTech ressemble concrètement.

 

 

1. ThrustMe : un produit, un marché, une équipe.

L’innovation de rupture est une question de timing. Pour saisir un nouveau marché il faut proposer au bon moment un produit technologiquement en avance et difficile à copier.

C’est ce que propose de faire ThrustMe dans le domaine de la propulsion pour satellites. Plus précisément : dans la miniaturisation de la propulsion en vue de permettre les déplacements de petits satellites au sein de constellations. La miniaturisation des satellites permettra dans les années qui viennent de mettre un bien plus grand nombre de satellites en orbite autour de la Terre. Ces petits satellites fonctionneront en constellations, rendant nécessaire de pouvoir modifier leur orbite.

La technologie de ces propulseurs d’un nouveau type est issue de l’équipe d’Ane Aanesland, du Laboratoire de Physique des Plasmas de l’École Polytechnique. Elle est le CEO et le visage de l’entreprise.

L’inauguration du nouveau QG de ThrustMe a réuni les membres de l’équipe, les partenaires institutionnels et industriels, ainsi que les investisseurs.

Dans son discours, Ane Aanesland est revenue sur l’histoire et la vision de ThrustMe. Une histoire de technologues, faite de rencontres internationales et de recrutements clés, où se solidifie à un moment la perception d’une opportunité de marché réelle : dépôt de brevet, recrutement du futur CTO Dmytro Rafalskyi, prise de conscience de l’avance technologique vis-à-vis des concurrents, recrutement d’ingénieurs et levées de fonds successives… pour parvenir à la phase actuelle de mise au point du produit industriel, qui voit aussi l’arrivée de Gautier Brunet comme COO.

Une fois le produit prêt pour le marché, la vision de long terme de l’entreprise pourrait s’orienter vers le développement de propulseurs pour des systèmes plus lourd.

Une fois le produit prêt pour le marché, la vision de long terme de l’entreprise pourrait s’orienter vers le développement de propulseurs pour des systèmes plus lourd.

Albert Meige, membre du comité consultatif de ThrustMe, a ensuite animé une table ronde à laquelle participaient :

Albert Meige a d’abord demandé aux participants quel était selon eux le secret de la vitesse des nouveaux acteurs de l’aérospatial, tels que SpaceX.

Albert Meige a d’abord demandé aux participants quel était selon eux le secret de la vitesse des nouveaux acteurs de l’aérospatial, tels que SpaceX.

Selon Jean-Jacques Dordain, le secret réside d’une part dans l’orientation produit d’un projet privilégiant le faire sur le dire, et d’autre part dans la capacité à faire des erreurs et à en tirer rapidement les leçons. Jacques Biot a répondu que « l’essence de la vitesse réside dans l’audace » : l’audace de réunir une équipe de talents de haut niveau pour tenter un projet risqué.

« l’essence de la vitesse réside dans l’audace » — Jacques Biot

La seconde question a porté sur la meilleure stratégie d’industrialisation. Bertrand Baratte a insisté sur l’importance de conserver l’équipe et de prendre le temps de développer des compétences en lean manufacturing conformes au niveau d’exigence élevé du secteur spatial. Il a ajouté qu’un autre aspect crucial sur le long terme réside dans la gestion des fournisseurs et l’arbitrage entre faire et faire faire. Jacques Biot a distingué les quatre fonctions auxquelles le produit doit correspondre : l’utilisateur final, l’acheteur, le régulateur et le prescripteur.

Albert Meige a enfin demandé aux participants de cette table ronde de donner leur sentiment à propos du problème du financement des startups de la DeepTech, plus difficile que dans le cas des startups digitales. Jean-Jacques Dordain a rappelé que la clé pour lever des fonds est d’avoir des clients. Bertrand Baratte a de son côté affirmé l’importance de garder un ou plusieurs coups d’avance sur la concurrence globale.

2. L’impulsion du NewSpace

Nous avons par ailleurs interrogé à propos de leur vision des évolutions du secteur plusieurs acteurs de l’écosystème du NewSpace.

Vincent Dedieu, Directeur des opérations et Directeur Général Adjoint, Sodern : « Une autre façon de penser, de concevoir, de développer, de produire et de vendre pour Sodern. »

« Sodern est une entreprise historique du spatial, avec plus de trente ans d’héritage, qui a pris le virage du NewSpace comme une opportunité pour les acteurs historiques pour développer de nouveaux produits, pour se remettre en question sur la façon de développer, la façon d’industrialiser des produits. Sodern, qui est très connu pour ses viseurs d’étoile, a remporté le contrat One Web de fabrication de 1800 viseurs d’étoile en deux ans, là où nous en construisons habituellement une cinquantaine par an. C’est une autre façon de penser, de concevoir, de développer, de produire et de vendre. Le NewSpace comprend à la fois des acteurs historiques et de nouveaux acteurs qui font bouger les lignes. C’est aussi un nouveau modèle économique qui émerge grâce à une réduction globale des coûts et une amélioration de la fiabilité. »

Bertrand Baratte, Space Business Unit Director, Air Liquide : « Air Liquide renouvelle sa vision et ses ambitions. »

« L’accès à l’espace se démocratise. Le NewSpace est un renouvellement des acteurs et de leurs ambitions. C’est le cas d’Air Liquide, qui souhaite continuer à croître dans le spatial. Air Liquide, comme tous les acteurs, renouvelle sa vision et ses ambitions. À travers quatre axes : 1) Une offre globale intégrée de lanceurs cryogéniques pour le marché international 2) Le développement de systèmes de refroidissement pour les satellites 3) Le développement de solutions de sous-systèmes pour la propulsion électrique pour les plateformes de satellites 4) L’exploration spatiale au sens de production et stockage d’énergie renouvelable. »

Arthur Sauzay, avocat, auteur du rapport « Spatial : L’Europe contre-attaque » pour l’Institut Montaigne : « Quelle est l’ambition de l’Europe ? »

« Le NewSpace, ce sont les nouveaux marchés et acteurs du spatial. Notre récent rapport avec la Fondation Montaigne essaye d’éclairer les pouvoirs et l’opinion publics sur les enjeux de ce domaine émergent, en dégageant les forces et les faiblesses de l’Europe et en essayant d’apporter des solutions. Si l’on résume dans ses grandes lignes la vision qui se dégage de ce rapport, il faut d’abord noter que nous ne sommes plus du tout dans le même monde qu’il y a vingt et même dix ans. Des nations comme les USA et la Chine ont de très fortes ambitions dans le spatial. La toute première question qui se pose alors pour l’Europe est : quelle est son ambition ? Il y a des choses extraordinaires en Europe aujourd’hui. En revanche on n’y trouve pas d’ambition globale. La deuxième question est celle des moyens. L’ennui, c’est que les USA et la Chine mettent de plus en plus de moyens, et publics et privés. Le troisième élément, c’est qu’il faut de nouveaux acteurs. Je pense que ThrustMe, en tant que startup qui développe de la propulsion pour satellite est exactement là où on a besoin de nouveaux acteurs, parce que c’est là qu’il y a des besoins de nouvelles technologies. La capacité de l’Europe à pousser ces nouveaux acteurs, à les aider à monter, à leur offrir un marché est vraiment ce qui va déterminer en partie la capacité de l’Europe à rester un leader technologique. »

3. L’écosystème DeepTech

Nous avons également pu recueillir la vision de l’écosystème de l’innovation de plusieurs acteurs présents à l’événement.

Matthieu Landon, Ministère de l’Économie et des Finances, Direction Générale des Entreprises: « Le but est de favoriser l’éclosion de centaines de ThrustMe ! »

 » Aujourd’hui, l’une des grandes priorités du gouvernement est de renforcer l’écosystème DeepTech français et européen. Nous mobilisons à la fois des moyens financiers et des moyens réglementaires pour faire cela. Le constat qui est fait aujourd’hui, c’est que l’écosystème des startups françaises a connu une forte croissance, avec beaucoup de changements très positifs. Il y a environ 10 000 startups en France. Néanmoins, il reste trop centré sur le digital, sur des technologies ne nécessitant pas beaucoup de capital. Les sociétés de DeepTech en ont besoin. Davantage de chercheurs se tournent désormais vers les startups et vers la création de startups. Pour cela il y a déjà des dispositifs qui sont en place, notamment dans le cadre de la loi dite Allègre. Le projet de loi PACTE doit simplifier la réglementation, de façon à ce que davantage de chercheurs se tournent vers l’entreprise. Nous essayons également d’agir sur les moyens financiers. C’est pour cela que nous avons constitué en janvier le fond pour l’innovation et l’industrie, doté de dix milliards d’euros et consacré à l’innovation de rupture et les DeepTechs. Environ 250 millions d’euros seront investis chaque année, dont 70 millions iront, via BPI France, directement vers les startups dites deeptech. Le but est de favoriser l’éclosion de centaines de ThrustMe ! »

Xavier Apolinarski, Président de la SATT Paris-Saclay : « ThrustMe a exécuté le projet de maturation de manière très performante. »

« Notre rôle à la SATT Paris Saclay est très simple. On voit les projets de startup comme ThrustMe très tôt, environ deux ans avant la création de la société. Nous investissons quand nous croyons en un porteur et une technologie, qui nous donne confiance sur le produit, le marché et l’exécution qui va être réalisée par l’équipe. Ce ticket permet d’effectuer la maturation : le passage d’une preuve de laboratoire à une preuve de concept présentant des performance industrielles au niveau du marché.

ThrustMe a exécuté le projet de maturation de manière très performante. Ils ont réussi à atteindre l’ensemble des jalons du projet de maturation dans un timing respecté. C’est le premier point significatif ou différenciant de la société ThrustMe : elle exécute ses activités de manière très propre et très efficiente. C’est la signature d’un projet qui va bien se développer. Le deuxième point, c’est le fait d’être porté par un nouveau marché international en croissance. L’équipe internationale de ThrustMe est très agile dans ce contexte. Ils sont dans leur élément à l’international, ce qui n’est pas le cas de toutes les startups françaises. Troisième point : dans l’entreprise ThrustMe, il y a une dimension humaine supérieure à la moyenne. Il y a une cohésion humaine caractéristique d’une entreprise qui ne peut que réussir. »

Jacques Biot, Président de l’École Polytechnique : « Le marché n’est pas juste un client aujourd’hui. »

« Toute recherche a vocation à être valorisée. Valorisée d’abord par la satisfaction du chercheur, par le fait de faire progresser le champ de la connaissance. Le contrat qu’on a avec les chercheurs à l’École Polytechnique, c’est d’abord qu’on leur laisse une entière liberté d’explorer les frontières de la connaissance dans leur domaine. Ce sont eux qui savent le mieux quelles sont les frontières de la science. Derrière cela, ce qu’on leur demande en échange de cette liberté, c’est de nous dire quelles peuvent être les applications de leurs recherches au bénéfice de la société. Et c’est là qu’intervient une valorisation éventuelle. À partir du moment où l’on parle d’application, on va pouvoir déboucher sur un certain de nombre de valorisations, qui peuvent être des valorisations industrielles.

Pour valoriser une invention, il ne suffit pas d’avoir l’idée, la science et la technique, il faut avoir une idée très précise de la façon dont on va aller vers le marché. Le marché n’est pas juste un client aujourd’hui. Un client, c’est quelqu’un qui a une fonction éclatée entre plusieurs parties : il y a celui qui est l’utilisateur, il y a celui qui est le payeur, il y a celui qui régule et il y a celui qui prescrit. Très souvent dans les métiers technologiques, par exemple dans les métiers de la santé d’où je viens, mais aussi dans les nouvelles technologies, on a un éclatement de la fonction du consommateur entre toutes ces fonctions. La valorisation ne peut se faire que si le projet se fonde sur une compréhension intime de qui va prescrire, qui va utiliser, qui va payer et qui va réguler ? Notre rôle à l’École est de faire en sorte que le chercheur qui a une idée soit confronté, exposé à toutes ces question, qu’il puisse progresser sur un projet jusqu’au point où, effectivement, il arrivera à trouver des financeurs qui croiront suffisamment au projet, et qui seront suffisamment convaincus par le modèle d’affaires pour investir leur bon argent et financer les dépenses de développement du projet. »

Jean-Jacques Dordain, membre de l’équipe Global Space Ventures et ancien Directeur de l’Agence Spatiale Européenne : « Tous les ingrédients pour réussir sont là. »

« Nous avons décidé d’investir dans le projet de ThrustMe pour une raison très simple. Ane m’a dit que par rapport à la concurrence elle avait plus de performance, moins de masse, et qu’elle était en avance. Cela suffit pour faire la différence. C’est pour cela que j’ai été convaincu au départ. Ce n’est pas pour autant que c’est fini. L’étape suivante, essentielle, est de passer à des prototypes répondant au cahier des charges. Ensuite il s’agira de passer à la production industrielle, de maîtriser le coût, la fiabilité. Mais je suis tout à fait confiant. Être en avance, en offrant un gain de performance dans un marché en expansion… tous les ingrédients pour réussir sont là.

David Szekely, investisseur chez Colvmbvs : « Les investisseurs ont souvent peur du hardware. »

« Je suis un business angel et j’ai participé à l’augmentation de capital de ThrustMe (augmentation de 1.7M€). D’habitude j’investis dans des startups digitales, qui disposent de beaucoup de cash dans les phases initiales de leur développement. Pour une entreprise comme ThrustMe qui se situe dans le hardware spatial, il est très difficile de réaliser le premier round de financement. Les investisseurs ont souvent peur du hardware, parce que cela coûte cher. Et cet investissement intervenait au moment où le produit était encore au stade du prototype. Donc le risque était élevé. En Europe, dans le spatial la plupart des investisseurs ne sont pas prêts à financer la phase d’amorçage. Mon rôle est de combler cette lacune, aux côtés d’autres investisseurs, afin de permettre au projet de réaliser cette étape pour ensuite lever des fonds auprès d’investisseurs institutionnels. J’estime avoir eu de la chance de trouver cette entreprise. Je désirais investir dans un projet NewSpace. Il n’y en a pas tant que cela, particulièrement en France. Je suis passionné par l’espace depuis ma jeunesse. »

Conclusion

ThrustMe incarne le renouveau de l’ambition industrielle que l’on aimerait voir en France et en Europe, avec des objectifs concrets et des équipes de haut niveau. Espérons que ce projet sera le premier d’une longue série de nouveaux succès industriels français et européens.

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