750. C’est le nombre estimé de membres du clan Mulliez, qui est à la tête d’un groupe comportant notamment les entreprises Auchan, Leroy Merlin et Decathlon. Un groupe qui se transforme face aux bousculements dans le secteur du commerce de détail. Quelles sont les forces et les faiblesses de Mulliez dans cette transformation ?

Les facteurs de succès des entreprises Mulliez

1. Un clan

Un clan est un ensemble de familles associées par une parenté réelle ou fictive, fondée sur l’idée de descendance d’un ancêtre commun. Le clan Mulliez a pour ancêtre commun Louis Mulliez (1877-1952). L’organisation du clan prend une forme originale en 1955, année de fondation du Groupement d’Intérêt Économique de la Famille Mulliez, à l’occasion de la succession dudit Louis Mulliez.

Réussir ensemble ou se casser la figure ensemble. — Gérard Mulliez, fondateur d’Auchan

Avec une fécondité élevée, la taille du clan a connu une forte croissance depuis 1955, passant de 11 à environ 750 membres en trois générations.

La loyauté au clan fonde la puissance financière et l’indépendance du groupe.

2. Un métier

Historiquement le clan Mulliez a quitté l’activité textile en déclin pour se lancer avec succès dans le commerce de détail. Son cœur de métier est la vente au détail (retail, un mot qui vient d’ailleurs du français).

Les entreprises principales du groupe sont Auchan, Decathlon et Leroy Merlin. Sur cent euros de consommation de biens courants en France, onze sont dépensés dans des commerces détenus par le groupe Mulliez.

Le groupe se caractérise par une forte internationalisation de l’activité, notamment en Russie et en Chine. En 2014 le chiffre d’affaire du groupe est estimé à 88 milliards d’euros.

3. Une culture entrepreneuriale et commerciale

Les familles composant le clan Mulliez relèvent de la structure de la famille souche, avec maison familiale. Ce type de structure est particulièrement favorable au capitalisme familial, fondé sur l’autorité du chef de famille.

Les Mulliez sont des entrepreneurs catholiques qui respectent avant tout le sens du commerce. Ce trait se traduit par la sélection de dirigeants ayant fait leurs preuves au sein du groupe. Dans ce système, la légitimité provient des résultats entrepreneuriaux : le groupe investit dans les Mulliez, de souche ou par alliance, qui montrent leur capacité à développer des commerces.

Un tel système de gouvernance et de financement fait contraste avec les structures et les cultures technocratiques courantes dans le paysage des grands groupes.

Le groupe Mulliez face à la disruption digitale

Le retail en plein bousculement

L’après-guerre a vu une révolution de ce métier, dont l’aspect le plus saillant pour le consommateur lambda est le surgissement et la prolifération des grandes surfaces commerciales conçues pour l’automobile.

Aujourd’hui, le secteur de la vente de détail n’échappe évidemment pas à la disruption digitale rendue possible par l’apparition et le développement du Web.

Les entreprises du retail se réorganisent dans le sens de l’ouverture : stratégie de plateforme, maîtrise du digital, recherche de la mission inspirante, nouveaux modes de travail… le tout au service d’un maître principe qui ne date pas d’hier dans ce secteur : le client.

Zoom sur Amazon

Fondée en 1994, Amazon est devenu un titan du commerce absolument redoutable en raison de son expérience client et de sa maîtrise des données.

Amazon se signale par ses investissements (maillage logistique), ses acquisitions (Whole Foods) et ses partenariats (en France avec Monoprix, filiale du groupe Casino). L’irruption d’Amazon entraîne le branle-bas de combat dans l’ensemble du secteur, notamment pour ne pas décrocher sur le plan de la logistique, où Amazon innove beaucoup.

La stratégie de plateforme d’Amazon avec AWS est par ailleurs elle aussi exemplaire (cf. encadré).

Un épisode crucial de l’histoire d’Amazon Web Services a été rendu public grâce à l’inadvertance de Steve Yegge dans son Coup de gueule contre Google en tant que plateforme. Vers 2002, Jeff Bezos imposa de manière autoritaire six règles pour créer l’architecture orientée services de ce qui deviendra Amazon Web Services :

  1. Toutes les équipes exposeront désormais leurs données et fonctionnalités via des interfaces de service.
  2. Les équipes doivent communiquer entre elles via ces interfaces.
  3. Il n’y aura pas d’autre forme de communication interprocessus permise: pas de liaison directe, pas de lecture directe du stock de données d’une autre équipe, pas de modèle de mémoire partagée, pas de portes dérobées. La seule communication autorisée est via des appels d’interface de service sur le réseau.
  4. Peu importe la technologie qu’ils utilisent. HTTP, Corba, Pubsub, protocoles personnalisés – peu importe. Bezos s’en fout.
  5. Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues dès le départ pour pouvoir être externalisées. C’est-à-dire que l’équipe doit tout planifier et concevoir de telle sorte qu’elle puisse exposer l’interface aux développeurs du monde extérieur. Aucune exception.
  6. Quiconque ne le fait pas sera renvoyé.

Cet édit est à l’origine d’une activité de cloud computing dont le chiffre d’affaire annuel dépasse aujourd’hui 17 milliards de dollars.

Zoom sur un mini-Amazon

D’autres acteurs sont des mini-Amazons qui visent à disrupter une verticale précise, par exemple ManoMano, concurrent direct de Leroy Merlin, Castorama, M. Bricolage, Brico-dépôt, Bricomarché.

L’inspiration amazonienne de ManoMano se lit notamment dans le choix de bâtir une plateforme digitale attractive pour les tiers, permettant d’accroître massivement le nombre de références proposées.

ManoMano a également ouvert une plateforme d’offre de services de talents-bricoleurs à la demande.

Rester les bras croisés devant l’irruption des barbares digitaux n’est pas une option pour le groupe Mulliez. Qu’il s’agisse d’Amazon, de mini-Amazons ou de concurrents classiques, la conquête des nouvelles formes de relation client constitue un impératif absolu pour la conservation ou la croissance des parts de marché du groupe.

Réaction : Mulliez se transforme

À la suite du bousculement général du secteur de la vente de détail, les entreprises phare du groupe Mulliez ont toutes les trois entamé une transformation profonde.

Auchan

Au sein des étoiles montantes du clan, Alexandre Mulliez surfe tout particulièrement sur la vague de la transformation digitale. Il dirige depuis 2014 Auchan:Direct, qui propose de livrer des courses à domicile. La zone de couverture d’Auchan Direct comprend actuellement Paris, Lille, Lyon, Marseille et leurs régions.

Alexandre Mulliez a notamment centralisé et internalisé les fonctions relevant du marketing opérationnel, de la donnée, de la technologie, du produit et du service client.

À travers Auchan:Direct, il s’agit de réagir aux nouvelles menaces en mettant au point à petite échelle une transformation digitale destinée à rayonner dans l’ensemble d’Auchan.

Leroy Merlin

Leroy Merlin a accéléré sa transformation en mettant en place d’une « cellule Start » en 2015 pour favoriser la collaboration avec les start-ups :

  • La cellule est implantée au cœur du fief nordique du clan Mulliez.
  • Elle est connecté aux « tech-shops », ouvert aux autres grands groupes.
  • Elle mise sur l’émulation dans l’ensemble de l’entreprise plutôt que sur l’ajout d’une structure supplémentaire d’incubation.
  • Stratégie « data-driven » aussi bien dans les projets accompagnés que dans la gestion de cet accompagnement.

C’est par cette initiative que Leroy Merlin entend renouveler son offre. Face aux assauts digitaux de ManoMano, il s’agit de ne pas céder de terrain.

Decathlon

L’année 2017 a vu des efforts significatifs de la part de Decathlon pour mettre la transformation digitale au service des clients sportifs : offre « cliquez retirez », livraison sous 48h, développement des commandes sur internet aussi bien à domicile qu’en magasins.

Le chiffre d’affaires réalisé sur Internet en France atteint 4,5% du chiffre global.

L’une des spécificités de Decathlon est l’importance acquise par ses marques distributeur comme Quechua. La question de l’investissement dans le design et dans la R&D de nouveaux produits devient du coup incontournable.

Un autre aspect à retenir est celui de l’impact du digital sur les pratiques sportives. Chaque application dédiée au sport constitue un potentiel point d’accès à la chaîne de valeur du secteur.

Les articles de sport constituent un marché particulièrement dynamique. À l’irruption d’acteurs tels qu’Amazon s’ajoute la prolifération des applications sportives. La stratégie de transformation digitale de Decathlon doit prendre en compte ces différents niveaux pour préserver et développer sa relation client. 

Conclusion

  • Une culture et une gouvernance entrepreneuriales fortes, indépendantes des marchés financiers, permettant à la fois la rapidité des décisions et la relative stabilité de la vision stratégique.
  • Une culture commerciale profondément ancrée, hostile aux usines à gaz et aux idéologies — un atout notamment pour l’internationalisation.

Un désavantage potentiel est la moindre coordination globale et transversale du groupe : les projets qui marchent sont financés, ceux qui ne marchent pas sont abandonnés. Il ne semble pas y avoir de culture du management global des synergies au sein du groupe, du moins pas au sens d’une gouvernance top-down. Les différentes entreprises sont libres de travailler ensemble de manière ad hoc. C’est le cas par exemple lorsque Auchan, Leroy Merlin et Boulanger s’allient autour de la maison connectée.

Du coup, pas de fusions-acquisitions géantes, et pas d’illusions sur les synergies qui souvent ne se matérialisent jamais.

Ces caractéristiques suggèrent que la transformation digitale pourrait, une fois la vague actuelle de transformations au niveau des entreprises achevée, donner lieu à l’émergence d’une nouvelle entreprise au sein du groupe, capable d’optimiser la logistique et la gestion des données à l’échelle du groupe et au-delà.

 

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