Introduction
Les grands groupes industriels du secteur de l’alimentation sont confrontés à une déferlante de trends disruptifs instrumentés par la transformation digitale (que nous résumons ici). Ils doivent réagir avec vivacité face à l’imprévu, un peu comme en boxe, ce qui explique notre choix de citer Mike Tyson en guise de titre. Face à ces trends disruptifs, les grands acteurs industriels ont la volonté d’organiser leur innovation de rupture autour de stratégies de plateforme. Toute la question est de savoir comment mener cet objectif à bien, dans le détail. Tournons-nous pour cela vers ceux qui ont de l’expérience dans ce domaine, comme Alain Dufossé, avec lequel nous nous sommes récemment entretenus.
Alain Dufossé est bien placé pour mesurer à la fois l’importance et la difficulté qu’il y a, pour un grand groupe, à entreprendre et à innover hors de sa zone de confort. Sa carrière au sein de Pernod-Ricard l’a amené à diriger le cluster Travel Retail pour l’Asie, puis à prendre la direction de la succursale allemande et autrichienne du célèbre groupe de vins et spiritueux. Ensuite vient le grand tournant. Il croit à l’innovation de rupture et, comme le savent les lecteurs du livre Innovation Intelligence, fonde en 2011 le Breakthrough Innovation Group (BIG) de Pernod Ricard. Une entreprise par certains aspects emblématique de la première vague d’innovation ouverte corporate des années 2010.
Nommer les leviers de l’innovation de rupture
De cette expérience, dans laquelle tout était à construire, et qui a pris un terme en 2019, Il tire d’abord trois grandes leçons concernant les leviers susceptibles de pousser vers le haut les projets d’innovation de rupture :
Levier #1 : la diversité et la complémentarité dans les équipes
Les grands groupes sont outillés pour avoir des idées d’innovation de rupture à haut potentiel, basées sur des données qu’eux seuls peuvent établir. Ils ont accès en interne à d’excellentes ressources pour ce qui concerne l’analyse, la conceptualisation, la prospective. Ce qui leur manque, ce sont les profils entrepreneuriaux requis pour développer les bonnes idées ainsi générées. Autrement dit : une startup axée sur l’innovation de rupture peut grandement bénéficier des idées, du savoir et des données dont dispose un grand groupe. Mais elle a tout intérêt à intégrer dans ses projets de rupture des profils extérieurs. Et ces projets doivent généralement eux-mêmes évoluer, pendant la phase de développement, hors du cadre organisationnel des grandes entreprises.
Levier #2 : abriter les jeunes pousses contre les process et le perfectionnisme inopérants à leur échelle
Il y a en effet plusieurs raisons pour lesquelles le cadre organisationnel des grandes entreprises ne convient généralement pas aux projets d’innovation de rupture. Alain Dufossé attire l’attention sur deux d’entre elles, qui constituent autant de freins :
- Le processualisme surdimensionné : les groupes industriels visent l’excellence opérationnelle à grande échelle et imposent pour cela de lourdes contraintes à l’ensemble de leurs activités. Ce frein empêche l’acquisition des bons réflexes entrepreneuriaux et favorise au contraire de fausses priorités.
- Le perfectionnisme inopérant : le souci de protéger l’image de marque pousse à retarder la mise sur le marché, or ce sont les retours de la mise sur le marché d’une première version du produit qui apportent aux entrepreneurs les informations dont ils ont besoin pour orienter le travail de perfectionnement, et/ou pour pivoter leur modèle économique. Ce problème est bien illustré par l’expérience de l’entreprise 10-Vins.
On le comprend aisément, les deux aspects évoqués par Alain Dufossé sont intimement liés aux habitudes et la culture des grands groupes, qui cessent de constituer des atouts dès lors qu’ils tendent à inhiber la dynamique entrepreneuriale des projets de rupture. Elles peuvent même devenir des boulets empêchant la rapidité et l’efficacité d’exécution souvent indispensables à la réussite de ce type de projet.
“Dans un univers contraint, l’entrepreneur est obligé, sinon à limiter ses ambitions, en tout cas à les adapter dans le temps en fonction des ressources et de la maturité de son business.” – Alain Dufossé
Levier #3 : une forte visibilité auprès de la direction générale
Il ne suffit pas d’être autonome pour réussir. Au contraire, selon Alain Dufossé, il est indispensable de s’assurer que l’autonomie soit complétée par une forte implication de la direction générale du grand groupe à l’origine de la startup. Sans visibilité et sans implication auprès de la direction générale, l’autonomie devient inefficace. Il faut quelqu’un à côté, ou au-dessus, de l’entrepreneur pour le challenger en permanence en lui donnant le regard de l’organisation.
Intégrer les trois clés du succès : le startup studio
La notion de startup studio est actuellement en vogue dans le milieu de l’innovation industrielle. À juste titre, car elle incorpore les leçons de la première vague de l’innovation ouverte corporate.
Qu’est-ce qu’un startup studio ?
Un startup studio se définit par son mode de fonctionnement dual. Son équipe élabore la prospective, choisit le terrain de bataille et élabore les concepts autour de ces terrains. Elle recrute ensuite les entrepreneurs qui récupèrent le concept élaboré, pour ensuite le développer comme ils le feraient s’ils avaient eux-mêmes eu l’idée. Autrement dit, l’investissement porte davantage sur les gens que sur les idées.
Selon Alain Dufossé, la structure Kamet Ventures, créée par AXA, est un bon exemple de startup studio.
Cadre juridique et financier d’un startup studio
Cette délégation de l’exécution opérationnelle suppose un cadre juridique et financier adapté. Un grand groupe est alors seulement investisseur au bilan d’un startup studio. Les contraintes juridiques qui l’affectent, et qui rendent en particulier difficile le recrutement de profils d’entrepreneurs, peuvent ainsi être levées, en permettant une rémunération en equity. Selon Alain Dufossé, c’est d’ailleurs à cette condition que l’intrapreneuriat peut fonctionner : en prenant le risque de quitter un poste et de s’investir à 100% dans un projet entrepreneurial. Sans quoi, le risque est de garder les avantages du salariat, sans gagner les caractéristiques de l’entrepreneur — qui vit fondamentalement dans l’insécurité.
La réintégration dans le corporate n’est pas le seul horizon !
La réintégration dans le groupe n’intervient alors que beaucoup plus tard, quand le business a une masse critique et une maturité suffisantes. Une fois ces conditions réunies, et dans la mesure où l’activité est complémentaire de l’entreprise, la question se pose. Mais ce serait une erreur de penser, dès le départ, que l’exit d’une startup se borne à la réintégration. Une startup issue d’un grand groupe doit d’abord être une startup et se développer autant que possible en tant que startup. Du côté du groupe industriel, le projet est une participation dans une jeune entreprise, dont la charge d’exécution repose pleinement sur l’entrepreneur. Le groupe n’est pas opérationnellement en charge de développer le business.
Et le future of food dans tout ça ?
Deux tendances contradictoires
L’exigence de transparence sur les origines et la juste rétribution des producteurs, portée par les consommateurs, travaille le secteur depuis longtemps. Avec la transformation digitale, cette exigence se renforce de nouveaux instruments de traçabilité. En réalité, ce champ est encore loin d’avoir atteint sa maturité et va continuer à se développer. De l’autre côté, l’industrie se montre innovante dans la synthèse de produits agroalimentaires alternatifs, très transformés : par exemple, les viandes non animales. Selon Alain Dufossé, l’une des questions centrales du future of food est de savoir laquelle de ces deux tendances (transparence vs. produits de substitution) finira par s’imposer à l’autre.
Spiritueux : des alternatives à l’éthanol ?
Parmi les molécules présentes dans le cannabis, le THC pourrait constituer une piste dans l’élaboration d’une offre d’alternatives à l’éthanol : affaire à suivre.
LVMH : un modèle consumer centric avant l’heure
Le grand problème des marques aujourd’hui, dans l’agroalimentaire et ailleurs, est l’accès direct au consommateur en vue de développer des liens riches et générateurs de données. Pour résoudre ce problème, elles n’ont, selon Alain Dufossé, pas d’autre choix que de développer leur propre plateforme. En cela, elles peuvent tirer une inspiration du cas, assez unique dans sa prescience, de Louis Vuitton, dont la stratégie est depuis longtemps basée sur un fort investissement dans le contrôle de son réseau de distribution. En effet, au moment de l’acquisition de Louis Vuitton, Bernard Arnault fait le choix de réinvestir dans le réseau de distribution de l’entreprise. Un acte fondateur de sa stratégie constante par la suite.
Conclusion
La question était de savoir comment organiser l’innovation de rupture autour de stratégies de plateforme. Alain Dufossé lui apporte des éléments de réponse importants, basés sur son expérience de la première vague de l’innovation industrielle à l’ère du digital. Le startup studio constitue ainsi, selon lui, la nouvelle réponse au défi de l’innovation de rupture. Lors de notre prochain webinaire We Are Resilient, nous aurons l’occasion de revenir avec lui sur ces questions, et aussi sur le future of food, où la transformation digitale est aussi l’occasion d’un affrontement entre des exigences et des tendances multiples et diverses.
