Introduction
Les réponses en termes d’organisation hybride du travail données par les entreprises au choc sanitaire de 2020 s’inscrivent dans des tendances déjà bien établies antérieurement, sur lesquelles nous revenons dans cet article en nous plaçant plus particulièrement au point de vue des équipes de R&I. Au-delà des tendances établies, il s’agit aussi de se projeter dans l’avenir et de commencer à mieux cerner la forme qui permettra de concilier la capacité de rupture et l’agilité, deux attributs clés pour toute organisation de R&I. Sur open-organization.com, nous pensons déjà depuis un moment que cette conciliation viendra des organisations ouvertes et des données. L’organisation hybride peut-elle, sous ce rapport, constituer un pas de plus dans cette direction ?
Le futur du travail était hybride dès le départ
Le futur du travail a toujours été hybride, comme on peut s’en apercevoir en consultant nos anciennes publications sur le thème. Certes, l’aspect crise sanitaire était moins omniprésent.
Mais nous avons toujours veillé à évoquer les aspects potentiellement dystopiques de cette mutation, allant jusqu’au cocon virtuel total. Aujourd’hui, l’ouverture des organisations a lieu par la force des choses, mais surtout par la force des nouveaux instruments de télécommunication. Qui ne remplacent pas encore tout, cependant, notamment pas la puissance de sérendipité des espaces dédiés à la recherche et à l’innovation. Mais les choses ont bien changé en un an.
Organisation hybride et capacité de rupture
Sans capacité de rupture, l’entreprise s’expose au danger de la commodification. Dans le contexte actuel, on pourrait même aller jusqu’à dire que l’innovation de rupture est souvent vue comme ce qui apporte aux entreprises leur salut économique… et même plus qu’économique. Autant dire qu’il s’agit d’un attribut précieux. Mais pas au point de justifier des recherches trop décalées, manifestant trop d’indifférence vis-à-vis des besoins du marché. La rupture innovante réussie se situerait alors dans le juste milieu entre la commodification et le décalage.
De ce point de vue, l’organisation hybride de la R&I peut entraîner une perte de créativité, en réduisant les rencontres et les échanges informels, qui sont souvent à l’origine de nouvelles idées. Mais ne pourrait-on pas avancer un argument contraire, en faisant valoir, par exemple, le cas des travaux révolutionnaires issus d’une période de confinement (ainsi Newton, dont nous parlons dans notre Whitepaper sur l’expertise) ? Question difficile. Il y a sans doute un équilibre optimal entre puissance des rencontres et originalité des synthèses individuelles.
Qu’en pensez-vous ? L’innovation de rupture a-t-elle été favorisée ou, au contraire, inhibée, chez vous en 2020 ?
Organisation hybride et agilité
Venons-en à l’agilité, et au rôle qu’y jouent les données. L’agilité est ce qui permet aux entreprises de s’adapter à des environnement turbulents, voire bousculants. Dans le cas de la fonction R&I, qui par nature se projette dans le long terme, cette notion a d’abord pour but d’apporter un remède au double danger, déjà évoqué dans la section précédente, des solutions qui arrivent trop tard, et de la mauvaise prise en compte des besoins de marché actuels. Être plus agile en R&I, c’est tout à la fois aller plus vite dans l’activité de R&I, mieux anticiper, et mieux suivre le feedback du terrain. Et selon nous, cela passe par ce que notre Fellow Philippe Letellier appelle une full digital loop (dont il est notamment question ici).
L’organisation hybride ne doit pas échapper à cette armature générale de l’agilité. Les données de la full digital loop ne peuvent laisser de côté tout ce qui concerne l’optimisation de l’organisation du travail. Mais à quoi ces données spécifiques correspondent-elles, concrètement ? Peut-on dire que la prochaine étape des instruments digitaux de l’organisation hybride portera-t-elle sur les données permettant d’en améliorer la gestion ?
Conclusion : L’avenir est aux organisations de R&I ouvertes, donc hybrides
La fonction R&I, nous l’avons dit, doit concilier capacité de rupture et agilité1. Notre conviction constante chez Presans est qu’une meilleure architecture des données permet la réconciliation de ces deux attributs. Les données renforcent l’agilité, qui à son tour permet de limiter les risques de décalages induits par la recherche de ruptures.
Les organisations de R&I ouvertes visent à concevoir leur stratégie en s’appuyant sur les données générées par et pour la R&I. La même démarche s’applique à la gestion hybride de l’organisation du travail.
Nous ne sommes pas seuls à nous intéresser à l’organisation hybride. Les stratèges d’Arthur D. Little ont notamment minutieusement analysé l’évolution qui mène du bureau ou du laboratoire traditionnels, à l’espace de travail complètement hybride de demain. Quelles seront les spécificités de cet espace de travail du futur dans le contexte de la fonction R&I ? Le fait de suivre les initiatives et d’identifier les bonnes pratiques des membres de notre écosystème de l’innovation industrielle dans ce domaine nous permet d’avoir une idée de la réponse à la question précédente… et de mieux accompagner les acteurs de l’innovation industrielle qui souhaitent optimiser la gestion des organisations hybrides qu’elles sont maintenant devenues.
