En favorisant de manière massive le travail à distance, la crise sanitaire a placé l’ensemble des acteurs de l’innovation industrielle, et notamment leur fonction Recherche et Innovation (R&I), sur un terrain managérial en partie nouveau et incertain : l’organisation hybride, qui a pour caractéristique de combiner systématiquement le fonctionnement en présentiel et à distance. Autrement dit, dans l’organisation hybride le travail à distance n’est plus une réalité mineure par rapport à la norme du travail en présentiel. Ce changement est massif, mais il prolonge des tendances déjà bien ancrées dans le monde des organisations, à commencer par la transformation digitale du travail, sur laquelle Presans garde depuis longtemps un œil attentif. Après plus de neuf mois de fonctionnement dans ce contexte inédit, les organisations  s’interrogent pour savoir comment améliorer le management à distance des équipes, ainsi que leur efficacité collective. 

 

Après le focus sur la résilience, le retour de la performance

Force est de constater que dans la plupart des pays occidentaux, la réponse à la crise sanitaire n’a guère pris la forme du “Gangnam style” que nous évoquions en mars dernier. Les organisations se sont néanmoins rapidement adaptées à la nouvelle donne, d’une part en faisant preuve de résilience, thème abordé dans les webinaires que nous avons réalisés avec notre écosystème de l’innovation industrielle en 2020 (vidéos disponibles ici). D’autre part, les organisations ont souvent exploité à fond et en masse les nouveaux outils de collaboration mis à disposition par la transformation digitale. Un basculement soudain dans un mode de fonctionnement organisationnel hybride, appelé à durer en raison des avantages qu’il apporte… mais seulement à condition d’adapter le style de leadership et de trouver de nouveaux repères pour favoriser la performance collective. Il ne s’agit désormais plus seulement d’être résilient, mais aussi d’optimiser les paramètres de fonctionnement de l’organisation hybride.

 

Retour sur l’idylle première de la R&I à distance

Dans un premier temps (printemps 2020), le travail à distance en masse est devenu, là où il est possible d’y recourir, soudainement indiscutable. En dépit des inquiétudes suscitées sur le plan de la cybersécurité, ce choix s’est imposé dans de nombreuses organisations en raison de ses avantages pragmatiques immédiats. 

Les débuts de ce basculement comportaient encore en partie les avantages des deux systèmes, l’ancien et le nouveau, car les dynamiques présentielles antérieures ont continué à porter les équipes quelque temps, même à distance, pendant qu’au même moment de nombreux individus découvraient des conditions de travail permettant un travail concentré, boosté par l’économie de temps et d’énergie que représente le fait de ne pas avoir à se déplacer pour se rendre sur son lieu de travail.

De surcroît, les nouvelles technologies de communication et de collaboration ont depuis longtemps diminué l’importance de résider à proximité d’autres chercheurs et innovateurs pour bénéficier de leurs connaissances, même si la proximité physique permet toujours d’apprendre beaucoup plus facilement des autres. Tant qu’on ne regarde que la performance individuelle, le travail à distance est, grâce à la transformation digitale, tout aussi productif, sinon plus, que le travail au bureau. Mais, une fois passé l’idylle première du travail à distance, chacun a pu sentir que le travail à distance en masse privait les individus d’un grand nombre de facteurs dynamisants très importants. Du côté managérial, c’est la différence entre travailler à distance et décider à distance qui est rapidement devenu un sujet… et pas seulement pour les managers, parce que les processus de décision contribuent aussi à déterminer l’énergie collective.

Certes, tout cela concerne beaucoup moins les travailleurs en freelance, qui ont pu, au contraire, découvrir que leurs habitudes de travail spécifiques sont assez bien adaptées au nouvel environnement. Il en est de même pour les équipes qui fonctionnaient déjà de manière distribuée, notamment dans le cas de certaines startups. Mais pour les équipes de R&I, passé l’élan initial, de nouveaux problèmes ont commencé à apparaître. 

 

Les défis que l’organisation hybride doit relever

Le travail à distance altère le cadre des interactions qui donnent de l’énergie aux individus. En bien ou en mal, selon le contexte. Mais ce point de vue individuel n’est pas le seul à prendre en compte. On s’en rend compte très vite quand on se rappelle que l’interaction centrale est celle des processus de décision. Or, le travail à distance, si l’on n’y prend pas garde, conduit presque mécaniquement à ralentir et à alourdir des processus de décision jusqu’ici fortement présentiels et informels. L’impact sur la motivation est nécessairement négatif.

Par ailleurs, dans le monde de la R&I, le progrès des technologies de communication et de collaboration n’a pas éliminé le fait que la concentration dans un même espace physique, laboratoire, entreprise ou ville, accomplit un travail irréductible à la somme des performances individuelles. L’innovation se nourrit de sérendipité, et la concentration spatiale y pourvoit naturellement en générant constamment des rencontres informelles. Or, le travail à distance tel qu’il se met en place spontanément, tend à complètement éliminer les rencontres informelles. Je ne pense plus à quelque chose parce que je vois quelqu’un, parce que je dois toujours d’abord avoir une raison de voir ce quelqu’un… et est-ce bien rationnel de multiplier les interactions à distance sans but de travail, quand par défaut de telles interactions demandent au préalable de se coordonner pour qu’elles puissent avoir lieu ? Insensiblement, le rationalisme conduit à l’étiolement du tissu d’interactions, et donc à l’étiolement de la résolution de problèmes, de la prise de décision rapide, et des idées. Dans ces conditions, adieu la performance collective.

Les organisations hybrides doivent donc relever de nombreux défis. Comment s’assurer que chacun puisse donner le meilleur de lui-même ? Comment s’assurer que tous les membres de l’équipe se connaissent suffisamment pour bien travailler ensemble ? Comment s’assurer que les gens ne travaillent pas trop ? Etc.

 

Conclusion : l’organisation hybride, ou le travail à distance optimisé

La première question à se poser pour une organisation de R&I aujourd’hui est de savoir dans quelle mesure les dynamiques esquissées ci-dessus peuvent affecter les équipes et leurs leaders. La pleine mesure des nouvelles conditions de travail hybrides a-t-elle été prise ? Dans un second temps, si besoin, l’organisation de R&I doit formuler une vision mobilisatrice de sa propre évolution vers un meilleur système de fonctionnement.

Tout cela n’est pas dénué de difficultés. Une communication efficace et le souci du bien-être des travailleurs sont importants pour une bonne gestion, mais ce principe permet-il de déterminer, par exemple, s’il est souhaitable de davantage faire participer les employés à prise de décision, dans le contexte de la crise sanitaire ? Pour relever les défis de l’organisation hybride, il est notamment nécessaire de développer l’empathie en s’adaptant aux spécificités des interactions à distance, qui exigent une communication plus explicite. Santé mentale et équilibre entre vie professionnelle et vie privée doivent être pris en compte, de même que la qualité de l’espace de travail domestique. Pour faciliter la collaboration en réseau scalable et durable, les bonnes pratiques doivent être adoptées : mentors, knowledge management, structuration des réunions, etc.

L’organisation de R&I a, en réalité, tout intérêt à se faire accompagner par un spécialiste de l’innovation industrielle comme Presans dans sa démarche d’organisation hybride.

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