Le talent à la demande sera un jour la killer app du marché du travail

Chez Presans, nous distinguons trois types de plateformes :

  • La plateforme infrastructure de développement : Windows, Amazon Web Services.
  • La plateforme offre-demande : Uber, AirBnB, Amazon Marketplace.
  • La plateforme à business model bi- voire triface : Google, Facebook

 

Les plateformes de talent à la demande sont fondamentalement des places de marché où se confrontent une offre et une demande : l’offre de talents et la demande de talents. Ces plateformes relèvent donc principalement de la seconde catégorie.

La promesse du talent à la demande correspond à une killer app. C’est-à-dire que toute entreprise voudra utiliser cette killer app le jour où elle existera.

Tout l’enjeu pour les acteurs de l’industrie du talent à la demande consiste à développer cette killer app. À passer de l’idée à l’exécution de l’idée. Construire des plateformes donnant aux entreprises un accès facile et fiable aux meilleurs talents a l’air simple en théorie, mais personne n’est parvenu à créer la plateforme dominante jusqu’ici.

Les talents en question peuvent être peu qualifiés. Ils peuvent au contraire être des talents qualifiés fournissant des livrables standardisés. Enfin ils peuvent relever de la catégorie des talents qualifiés fournissant des livrables non standardisés.

Une plateforme de talent à la demande est fondamentalement un centre de réseau qui attire constamment vers lui les flux de talents et les flux de clients. Tel est l’objectif de toute plateforme.

Nous allons voir que pour parvenir à cet objectif, les nouveaux acteurs de l’industrie du talent à la demande devront rivaliser d’ingéniosité. Je pense que le succès de ces entreprises passe par la découverte de trois clés nécessaires pour débloquer l’accès à la killer app du talent à la demande.

 

Clé numéro un : repenser la motivation des talents

Les talents sont demandés et libres. Leur loyauté à une organisation ne va pas de soi. Afin de maximiser l’alignement des talents et des organisations, deux aspects doivent être pris en compte.

D’une part, l’identification des talents à l’organisation et à sa finalité. Cette finalité peut relever d’une mission capable d’inspirer au-delà des frontières de l’organisation. L’écosystème étendu gagne ainsi en capacité de coordination grâce à l’identification des talents à des objectifs communs.

D’autre part, la rémunération des talents doit chercher à aller plus loin que la simple compensation monétaire. Celle-ci constitue une base nécessaire, mais pas toujours suffisante pour susciter un engagement fort. Une piste de complément de rémunération réside dans l’accès élargi aux fonds propres et ainsi au partage des bénéfices.

 

Clé numéro deux : repenser les communautés d’utilisateurs

Les utilisateurs d’une plateforme sont autant de communautés virtuelles dont les membres ont intérêt à interagir entre eux.

Il s’agit d’abord d’échanger des informations entre pairs, et par là de contribuer au perfectionnement du design de la plateforme. C’est l’aspect technique des connaissances partagées entre membres d’une communauté d’utilisateurs.

Une plateforme doit par ailleurs toujours chercher à comprendre le réseau social qu’elle constitue, avec ses codes, sa culture et son intelligence du monde.

Munies de cette compréhension de leurs communautés d’utilisateurs, les plateformes futures du travail à la demande chercheront à apporter à leurs utilisateurs une expérience irremplaçable, voire un gain de statut social. Le jour viendra peut-être, quand le fait d’être sur la plateforme Presans sera vu comme signalant à propos d’un expert une capacité élevée à contribuer à des projets d’innovation.

 

Clé numéro trois : stabiliser les modèles économiques

Nous avons affaire à une plateforme quand ses utilisateurs viennent à elle de manière spontanée. Pour lancer une plateforme, il faut par conséquent résoudre un problème de bootstrapping, ou encore, de poule et d’œuf, comme dirait Albert Meige.

Une fois cet obstacle difficile surmonté, il reste à mettre en place un modèle économique viable. Pour cela, les principales pistes sont connues et se limitent en fait à deux. D’une part, le revenu peut provenir de la commission touchée par la place de marché sur toutes les transactions qui y ont lieu. D’autre part, un revenu récurrent peut être bâti sur la vente d’abonnements à un service. Si l’on considère le modèle fourni par Amazon, on retrouve bien le fonctionnement d’Amazon Marketplace et l’Amazon Prime.

Voici quelques-uns des nouveaux acteurs de l’industrie du talent à la demande : Bruce, Talao, Kicklox, dock.io, Comatch, Quidli.

Et il y en a d’autres. Chacun de ces nouveaux acteurs mériterait son propre article. Pour le moment, nous nous sommes penchés sur le cas de Quidli, qui veut révolutionner l’accès aux fonds propres pour tous les membres d’un projet. Mais le prochain article sur ces startups de l’industrie du talent à la demande est en cours de préparation… il portera sur la nouvelle place de marché pour les consultants : Comatch.

Parmi ces entreprises pourraient bien figurer la future plateforme dominante des talents à la demande.

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