Notre partenaire historique, l’École Polytechnique, livre actuellement de gros efforts sur le front de l’innovation et de l’entrepreneuriat. Comme Presans doit beaucoup à Xavier Michel, son ancien Directeur Général, à François Plais, le patron du transfert technologique, et à Pascal Chabert, le Directeur du Laboratoire de Physique des Plasmas dont je suis issu, c’est avec plaisir que j’avais accepté la mission de donner un cycle de conférences sur ce sujet qui se trouve par ailleurs au cœur de mes intérêts et de mes récentes publications (Innovation Intelligence, Vers une Uberization de l’IntelligenceThe Parrot Drone Story: Visionary Entrepreneur Meets Garage-Based Genius). L’angle d’attaque était tout trouvé : « Startups : seule source d’innovation possible pour les grands groupes? ».

 

En parlant de la préparation de ces conférences avec mon associé Hervé Arribart, X72 et ancien Directeur Scientifique de Saint-Gobain, ce dernier me conseille d’interviewer son ancien patron, le détonnant Didier Roux, Directeur R&D et Innovation de Saint-Gobain. J’apprends que ce dernier a beaucoup réfléchi à la question des relations startups grands-groupes. Je connais le personnage. Il est affuté. Un scientifique qui pense business. Pas de langue de bois. Je like !

 

Savoir parfois résister au pot de miel – le point de vue de Didier Roux sur les relations startups – grands groupes

Didier Roux (© Thomas Gogny)

Je me retrouve donc aux Miroirs, le quartier général de Saint-Gobain à la Défense. Le chemin, je commence à le connaître : 7ème étage, bureau 12. « Ah ! Albert, que puis-je pour toi cette fois ? Tu fais partie des meubles maintenant ! » me lance avec son tonus habituel Didier Roux que j’ai plaisir à revoir.

 

Nous rentrons dans le vif du sujet. Startups – Grands Groupes. Pour quoi faire ? Comment les identifier ? Comment travailler avec elles de manière pérenne ? Quid du rôle de la fonction publique ?

 

De l’apparition des investisseurs en capital risque et des premières startups

Didier commence par me rappeler ce que nous avons déjà souligné dans notre livre Innovation Intelligence. Tout commence dans les années 80 : les investisseurs en capital risque (ou capital-risqueurs, ou venture-capitalists, ou VC) font leur apparition – en particulier dans le domaine des biotechnologies. Les VC sont une nouvelle espèce d’investisseurs qui ont appris à maîtriser le risque early stage. Le modèle commence à se rôder. Les quelques succès permettent de financer les nombreux échecs. Le modèle permet aux technologies (en grande partie issues du monde académique) d’arriver sur le marché portées par de petites structures ad hoc et agiles. C’est la naissance des startups. Le modèle est encore mieux adapté au numérique. Avec le numérique, beaucoup moins capital-intensive et beaucoup moins knowledge-intensive, le modèle explose. On l’utilise à mort. La machine s’emballe. La bulle explose au début des années 2000. Mais le VC continue de bien se développer – y compris en Europe où ces pratiques sont un peu en retard.

 

De la survalorisation des startups venues des Etats-Unis

Le rachat de NEST par Google à 3.2 milliard de dollars, ce n’est probablement pas raisonnable!

Peut-être caricatural, mais au fond si vrai. Ce que Didier est en train de m’expliquer est que les Etats-Unis ont depuis des années développé une compétence pour survendre les startups. A titre d’exemple, Didier me raconte une histoire qu’il connaît bien : celle d’Aspen Aerogels. Aspen Aerogels développe des produits isolants à base d’aérogels. Un an après son entrée en bourse en juin 2014 au NASDAQ Aspen Aerogels à non seulement atteint ses objectifs, mais les a aussi dépassés. Pourtant, l’annonce tombe comme un couperet : sa valorisation a été divisée par presque deux. Survalorisation des startups. L’histoire se répète. L’objectif pour la startup ? Démontrer qu’elle est capable de faire du chiffre d’affaires, quitte à casser les prix et les marges, tout en faisant miroiter aux investisseurs qu’elle va casser la baraque avec un scale-up. Le tout à grand renfort d’embauche de manageurs expérimentés, et pour au final bien revendre avant que tout ne s’écroule. La conséquence problématique du modèle ? Il devient quasiment impossible pour un grand groupe de rentabiliser son investissement. C’est bien dommage car les startups sont un des moyens qui permettent d’alimenter le pipe de l’innovation. Un moyen efficace et Darwinien : racheter à une valeur importante ce qui a déjà fait ses preuves est une bonne chose mais un prix déraisonnablement  élevé est contre-productif.

 

Du rôle des pouvoirs publics

Il y a 20 ans, en France, on ne savait pas faire des startups. Aujourd’hui, on a fait beaucoup de progrès. On a créé un véritable paradis pour la création de startups. A tel point que le système comporte maintenant des excès. De façon un peu caricaturale et heureusement non systématique, il existe des startups  qui vivent 5 ans sur des fonds publics et puis qui disparaissent. Par ailleurs, avec les incubateurs, SATT et autres IRT, on a créé de multiples structures qui embauchent du personnel et qui sont de véritables bombes à retardement. Ces structures sont censées devenir autonomes (rentables) à terme. Elles ne le seront jamais. Quand elles exploseront, que fera-t-on de leurs personnels ?

 

Nova : l’outil pour travailler avec les startups de Saint-Gobain

NOVA External Venturing est le dispositif que Saint-Gobain a lancé il y a 8 ans dédié à la mise en place de partenariat stratégiques avec des startups au niveau mondial. L’idée est de créer une situation « gagnant-gagnant » en amenant une techno startup vers un marché Saint-Gobain. L’objectif de Saint-Gobain est de mettre en place des contrats de co-développement – mais certainement pas de racheter. NOVA a permis de screener 2500 startups, d’engager un dialogue avec 250 et de contractualiser avec 70. Une multitude d’histoires intéressantes à ce stade. Pas encore de véritable success story. En revanche, cela a permis à Saint-Gobain de développer un véritable savoir-faire pour travailler avec des startups, ainsi que d’en tirer de nombreux bénéfices, notamment culturels. Cela a aussi permis aux start-ups d’avancer et de se confronter à la réalité du développement industriel. Un grand pas, compte tenu du faible degré de maturité de beaucoup d’autres grands groupes sur la question startups.

 

Identifier, dealer et établir une relation pérenne

Nous avons estimé qu’il y a sans doute près de 100 000 startups en vie dans le monde – mais cela dépend bien sûr de la définition d’une startup (pour nous : une entreprise qui a des VCs à son capital). Quel que soit le nombre exact, il y en a beaucoup. Comment trouver les quelques dizaines avec lesquels il serait opportun de travailler ? Vaste question. Nous pourrions entreprendre de cartographier l’ensemble des startups ; ce que fait Presans. Chez Saint-Gobain, on essaie d’une part d’aller pêcher où se trouvent les poissons, en mettant un peu d’argent dans des fonds de capital risque et en participants à des incubateurs. On utilise aussi la technique du pot de miel : c’est l’organisation du concours startups (5ème édition en 2015).

Au final identifier les startups n’est pas si compliqué. Le véritable challenge est de travailler avec elles sans les tuer. L’idée de Jacques Aschenbroich, l’ancien Directeur Général de Saint-Gobain et ancien patron de Didier Roux, est qu’il faut nécessairement qu’un manageur de haut niveau soit impliqué dans la relation pour que celle-ci soit pérenne. Cela n’est pas suffisant, mais en tout cas nécessaire. Quoi que l’on fasse, certaines startups mourront indépendamment de cette relation. Même si Saint-Gobain met les startups en garde: si ce que Saint-Gobain leur demande n’est pas au cœur de leur stratégie, elles ne devraient pas contractualiser. Mais parfois, l’appel du grand groupe est très fort et ce n’est pas une bonne chose s’il contribue à la défocalisation de la startup.

En conclusion, les start-ups sont une façon merveilleusement efficace d’ouvrir le champs des possibles mais il faut, pour que le système perdure, corriger les excès de certaines pratiques contre-productives.

 

Article basé sur une discussion avec Didier Roux, VP RD Saint-Gobain, le 12 octobre 2015.

 

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Pour aller plus loin: responsible partnering.

 

A propos de Didier Roux

 

Didier Roux est né en 1955. Après des études de chimie et de physique à l’école normale supérieur de saint Cloud, il est entré au CNRS en 1980. Docteur d’état en 1984 il a été directeur de recherche au CNRS entre 1990 et 2005. Il a dirigé le centre de recherche Paul-Pascal de 1997 à 2001.

Il est Lauréat de nombreux prix et distinctions dont le grand prix IBM matériaux, le grand prix de l’académie des Sciences Mergier Bourdeix. Il est titulaire de la médaille d’argent et de la médaille de l’innovation du CNRS.

Intéressés par les applications de la recherche, il participe à la création de deux start-up en 1994 et 1998, il est directeur scientifique adjoint de Rhône Poulenc puis participe au conseil scientifique et technologique de Rhodia entre 1997 et 2005. Il est depuis le premier juin 2005 Directeur de la recherche et du développement de Saint Gobain. Directeur de l’Innovation du groupe Saint-Gobain depuis Janvier 2009, Il est membre de l’académie des sciences (institut de France) et de l’académie des technologies.

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