XOI est un groupe de réflexion et d’action d’anciens de l’École Polytechnique axé sur les différentes formes d’innovation ouverte, fondé par Tru Dô-Khac, et actuellement présidé par Céline Conrardy, qui animait la séance. Une douzaine de ses membres a participé à la réunion consacrée la semaine dernière dans les locaux de l’ancienne École à la discussion du dernier livre co-écrit par Albert Meige et Jacques Schmitt, Innovation Intelligence. Une troupe de choc fort sympathique.

Après le tour de table, Albert Meige embarque sur le cas du AR.Drone construit par Parrot, ou comment une entreprise leader sur le marché des kits mains libres s’est propulsée en moins de trois ans à la pointe du secteur des drones de loisir et ne compte pas s’arrêter là. Cas d’pwnage séminal, dont on peut dire qu’il fonctionne au niveau meta lui aussi comme un drone : comme un drone de reconnaissance lancé sur les nouveaux territoires faisant l’objet du livre. Il y a aura d’ailleurs bientôt sur ce blog un billet pour mieux introduire cette histoire du drone Parrot, qui survole et met en relief si bien trois tendances de fond :

(1) L’inflation et la fragmentation des connaissances.
(2) L’accélération de la commoditisation à la Kano, y compris celle des systèmes complexes.
(3) La digitalisation via les barbares du web.

L’interprétation de ces tendances n’est certes pas aisée. Michael Haddad évoque le cas de Nespresso, la marque bien connue de Nestlé, qui montre qu’il y a tout de même des habiles qui tirent leur épingle du jeu de la commoditisation. Mais, comme l’a fait remarquer Maurice Ndyae, les marges de Nespresso sont aujourd’hui sous forte pression. Cette tendance ne serait donc guère aisée à déjouer durablement.

Même un secteur aussi intensif en capital que l’aéronautique n’est pas à l’abri de la commoditisation. Albert note qu’aujourd’hui la préoccupation d’un constructeur comme Airbus n’est plus le recollement de couches limite sur les ailes d’un avion, maîtrisée par tous les acteurs sérieux, mais plutôt la maintenance prédictive, où les repères préalables tendent à faire défaut. Selon lui, la question est désormais de savoir si une entreprise établie peut éviter le sort qu’a connu Kodak, le géant de l’argentique décimé par le tournant numérique de la photographie. Parmi les réponses les plus matures au problème figure la constitution d’équipes commando autour d’un directeur de l’innovation fortement autonome, notamment sous la forme de labs. Mais la solution optimale pour explorer les nouveaux territoires reste encore à trouver.

La suite de la séance se déroule sous la forme de pitchs des participants. Michael Haddad se livre en premier à cet exercice en revenant d’abord sur le cas Kodak. À la lecture de ce cas proposée par Albert, il conviendrait d’ajouter au moins deux autres lectures possibles. D’abord une lecture basée sur les analyses en termes de business model de Clayton Christensen. Ensuite, une lecture fondée sur le degré de maturité de l’écosystème ou de l’environnement, que ce soit en termes de produits ou de services complémentaires, ou bien en termes de changements induits par l’expiration de brevets stratégiques. Dans un second temps, Michael juge, en parlant d’expérience, que le chief innovation officer est voué à une existence éphémère : point sur lequel Albert se montre absolument d’accord.

Le second pitcheur est Étienne de Rocquigny, à qui l’histoire du drone Parrot plaît bien. De quels outils les patrons de PME devraient-ils se doter pour mener à bien pareilles conquêtes de nouveaux territoires? Pour Albert, il faut ici privilégier le rôle de stratège du dirigeant impliqué à tous les niveaux dans son produit, ce qui exige à la fois de la vision et un style empirique et parcimonieux, tissé de proofs of concepts et de bouts de ficelles.

Tru Dô-Khac pitche en troisième et livre une réflexion basée sur sa pratique de consultant. Il note d’abord que les trois tendances déferlent effectivement aussi dans l’univers des prestations intellectuelles. Face à cela, quelles réponses peuvent émerger? Tru voit dans le design de la connaissance, en tant qu’il est protégé par le droit, une force contraire à la commoditisation. Elle s’observe par exemple sur le marché des jeux de société : certes, il est en soi possible de jouer à un jeu de cartes à collectionner ou de plateau sans payer le prix du produit d’origine, puisqu’il suffit d’en connaître les règles, en elles-mêmes aisément copiables. De fait, ce n’est cependant pas ce que l’on observe : l’achat d’un jeu est aussi basé sur son design.

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