En bref : > Ce qui se joue au cœur de la disruption digitale est l'émergence des organisations ouvertes. > Ces organisations sont caractérisées par le recours au talent à la demande, mais celui-ci prend des formes variées. > Dans cet article, Albert Meige distingue trois grands étages du talent à la demande et situe l'activité de sa propre entreprise au sein de cet ensemble.
Introduction
Il y a dix ans j’ai vu le futur des organisations à San Francisco.
L’innovation ouverte était l’un des aspects de ce futur, mais elle n’en représentait pas l’essence. Ce que je vois aujourd’hui apparaître partout, c’est l’organisation ouverte.
Vous ne la voyez pas ? C’est normal. Les composantes de cette évolution portent aujourd’hui encore d’autres noms, mais elles convergent vers une forme caractéristique : l’organisation ouverte!
Dans un article précédent, j’ai commencé à tracer son portrait. L’une des clés des organisations ouvertes est le talent à la demande.
Je veux aujourd’hui préciser cette notion à la lumière de ma thèse de l’organisation ouverte, et situer la position de Presans dans ce vaste mouvement de transformation du travail.
1. Les Méga-tendances
Le talent à la demande se manifeste aujourd’hui principalement à travers la multiplication des plateformes digitales de travail en freelance telles que Fiverr, Uber ou Deliveroo, pour prendre quelques exemples au hasard. Ces plateformes sont l’une des manifestations les plus reconnaissables de la digitalisation de notre économie, l’une des trois mégatendances fondamentales de notre époque, avec l’accélération de la commoditisation, et l’inflation / fragmentation des connaissances.
Et c’est à ces trois grandes tendances que répond l’émergence d’organisations ouvertes, capables d’être agiles, d’activer de manière flexible leur pool de talents, et de se connecter au monde par une plateforme digitale.
Pourquoi ? Parce que la configuration ouverte est économiquement plus efficiente.
Mais de quelle efficience parlons-nous ? Quel rapport entre une plateforme de chauffeurs freelance et une plateforme d’experts technologiques telle que Presans, l’entreprise que j’ai fondée il y a bientôt dix ans ?
2. La pyramide du talent à la demande
L’efficience peut se définir comme une combinaison de réduction des coûts et d’augmentation de la performance. Parmi ces combinaisons, trois couches nous importent plus particulièrement : elles forment ensemble la pyramide du talent à la demande.
> Niveau 1 de la pyramide : le marché des talents à la demande faiblement qualifiés
| Définition | Places de marché de services faiblement qualifiés. |
| Exemples | Uber, Deliveroo, Menu Next Door etc. |
| Caractéristiques | L’offre de services est composée d’éléments a priori largement substituables. |
| Rôle de la plateforme | Faire émerger les meilleurs talents grâce à l’architecture de la plateforme (notes, commentaires, délais de réponse). |
La première couche forme la base de la pyramide. J’y range les plateformes de freelance, dont le rôle est de fournir une architecture de fonctionnalités et de données capable de faire émerger un ordre à partir d’une masse de talents a priori substituables et peu qualifiés. Les meilleurs talents sont ainsi signalés par les notes, commentaires, et autres statistiques de délai de réponse fournis par la plateforme. L’efficience se traduit par une réduction forte du coût du service à performance équivalente ou inférieure.
> Niveau 2 de la pyramide : des talents à la demande qualifiés et standardisés
| Définition | Plateformes de compétitions crowdsourcing. |
| Exemples | 99design, Kaggle, UpWork etc. |
| Caractéristiques | Les livrables sont parfaitement évaluables selon des standards partagés. |
| Rôle de la plateforme | Faire émerger les meilleures propositions, faire payer pour l’utilisation de la meilleure. |
La seconde couche forme la strate intermédiaire de la pyramide. Le niveau de qualification du service augmente fortement. La substituabilité des talents reste élevée, les compétences engagées répondent à des standards bien établis. Les livrables restent entièrement dans la zone de maîtrise du client, qui est parfaitement capable par lui-même d’apprécier la qualité du service. L’efficience se traduit par une combinaison entre maîtrise des coûts et accès élargi à une performance standardisée à haute valeur ajoutée.
> Niveau 3 de la pyramide : les talents exotiques
| Définition | Plateformes d’expertise complexe. |
| Exemples | Presans, UMI, CoMatch etc. |
| Caractéristiques | Les livrables sortent de la zone de compétence du client. |
| Rôle de la plateforme | Chasser les talents là où ils sont cachés. |
La troisième couche forme la dernière strate de la pyramide. Ici nous entrons sur un terrain plus exotique, avec des livrables situés hors de la zone de confort du client. Les expertises mobilisées par les talents à la demande sont typiquement complexes et spécialisées. Les talents deviennent peu substituables entre eux. Accéder aux meilleurs d’entre eux suppose d’être humainement et digitalement équipé pour la chasse, contrairement aux plateformes des étages précédents qui peuvent plus ou moins compter sur l’auto-inscription des talents. Le sommet de la pyramide est constitué de plateformes de méta-expertise, capables de délivrer de manière efficiente de la surperformance pour leurs clients.
3. La position de Presans dans cette pyramide
Presans relève principalement de ce troisième étage de la pyramide du talent à la demande : un étage modeste en taille, mais ambitieux dans sa vision.
Quelle est cette vision? Accélérer la transformation des entreprises en organisations ouvertes en augmentant ou en créant leur accès à des équipes de talents à la demande.
Comme toute plateforme, la spécialisation de Presans est une source d’efficience visible pour le client dans chaque projet. C’est une condition minimale pour exister dans la pyramide.
La promesse spécifique de Presans se situe à un autre niveau : créer de la confiance à la demande pour emmener le client vers des pépites d’excellence inattendues.
Conclusion
Un ami capital-risqueur me disait récemment que les plateformes de niveau 1 et 2 poussaient actuellement comme des champignons à Bergsøya au moins d’août.
Mais le haut de la pyramide du talent à la demande est lui aussi appelé à se développer dans le futur. Quand les plateformes s’attaqueront de manière plus systématique au sommet de la pyramide, les sociétés de conseil et d’ingénierie seront les prochains secteurs d’activités à être disruptés.
Une nouvelle ruée vers les pépites de talent s’annonce sur l’horizon!
