Uberization de l’industrie « lourde » : cas de l’Oil & Gas – quelques axes de réflexion

Il y a quelques semaines, j’étais invité par le Directeur de la Propriété Intellectuel (PI) d’un grand groupe international dans le domaine de l’énergie pour donner une conférence sur l’innovation et la digitalisation. Bien que je connaisse bien le sujet je dois surmonter deux challenges : (1) raccrocher ces sujets au métier de la propriété intellectuelle que je ne connais pour ainsi dire par du tout, et (2) raccrocher également les histoires de Netfix, Airbnb, Telsla et Uber que l’on commence à tous bien connaître aux implications que cela pourrait avoir pour un groupe industriel B2B,  dont le secteur est généralement synonyme d’investissement capitalistiques gigantesques – je parlerai d’industrie lourde dans la suite. Peut-on envisager l’uberisation de telles industries ? Je me penche sur la question. Je vais interviewer le Chief Digital Officer du groupe en question, ainsi que deux membres de son équipe. Ces personnes ont été fraichement nommée. Autant dire que ça cogite ferme ! Petit compte rendu.

Il est 8h22, une journée de novembre. Le soleil se lève sur le Château de Rochefort. C’est le lieu qui a été choisi pour ces deux journées consacrées à la PI. Près de 150 spécialistes de PI du groupe sont réunies. Après avoir écouté les témoignages palpitants de plusieurs personnalités, notamment issues d’autres groupes industriels, l’heure est venue pour moi de monter sur scène.

Je commence par essayer d’aiguiser la curiosité de mon audience avec quelques exemples tels que le rachat de NEST, la startup de 200 personnes qui fabrique des thermostats connectés,  par Google en 2014, pour la somme de 3.2 milliards de dollars – exemple emblématique qui n’est pas encore connu dans toutes les sphères.

Je parle ensuite des trois tendances majeures qui forcent les grandes organisations à repenser l’innovation et que nous avons décrites dans notre livre Innovation Intelligence [1] et dans notre article Vers une Uberisation de l’intelligence [2]: l’inflation et la fragmentation des connaissances, l’accélération de la commoditisation, et la digitalisation. Ces trois tendances entrainent une accélération sans précédent, forçant les entreprises à devenir de plus en plus agiles.

Après tout cela, je tente de les faire imaginer ce que pourrait être le Uber de l’Oil & Gas. Autant on imagine bien comment pourrait fonctionner l’uberisation un groupe comme Vinci qui propose des places de parking – et qui semble avoir pris un excellent virage digital –, autant, il est beaucoup plus difficile d’imaginer ce que serait l’uberisation de l’Exploration-Produtcion dans le domaine de l’oil & gas.

L’Exploration Production est le business B2B qui consiste à trouver puis exploiter des gisements d’hydrocarbure. C’est un business à risque et à rendement élevés. On parle de dizaines, voire centaines de milliards d’euros d’investissements. Ce n’est pas demain la veille qu’une startup dans un garage va sortir une app qui va nous désintermédier ! Et pourtant…

Et pourtant certains acteurs commencent à faire bouger les lignes.

Le premier axe de réflexion peut venir de ce qu’il se passe dans l’industrie aéronautique et aérospatiale (prochain article!). En bref, le concurrent historique d’Airbus est Boeing. Les nouveaux concurrents sont Space X et Google. Space X met sur orbite des satellites pour 30% moins cher que le reste de l’industrie. Google a racheté Titan en 2014 et Titan développe et manufacture… des drones. Demain, dans le cadre de ses services de mobilité, Google pourrait acheter 1000 avions Airbus, et packager un ensemble de services sur la base de ceux-ci. L’objet avion serait alors devenue une simple commodité.

Le second axe de réflexion vient de General Electrics (GE) qui a annoncé en 2014 le lancement de sa plateforme Predix prévu pour 2016 [3]. Predix est une plateforme logicielle ouverte accessible à toute entreprise souhaitant développer des applications pour améliorer la performance du système utilisant des produits GE. Que se passe-t-il ici ? Le fournisseur d’équipement, devient aussi le fournisseur de l’infrastructure qui permettra de construire de nouveaux services s’appuyant sur ces équipements (maintenance prédictive etc.). Déplacement dans la chaîne de valeur à prévoir. Et donc déplacement de la capture des marges. (d’autres articles sur GE à venir). J’en profite au passage pour signaler l’excellent livre Platform Scale [4] pour tout savoir sur les plateformes.

Mais revenons à l’oil & gas.

Il y a en fait au moins trois manières dont nous pourrions imaginer une forme d’uberisation de l’Oil & Gas.

• Par les fournisseurs : ces fournisseurs, justement tels que GE ou bien Forsys Subsea etc. qui mettent de plus en plus de capteurs dans leurs équipements. Ces fournisseurs qui génèrent (et analysent ?) de plus en plus de données. Ces fournisseurs qui vont proposer des nouveaux services s’appuyant sur ces données et se déplacer dans les chaînes de valeur.
• A cause des Etats : fait surprenant que j’ai découvert en préparant cette conférence : les données de géoscience, essentielles à la localisation et l’exploitation des réservoirs et que les acteurs de l’oil & gas génèrent à grand renfort d’investissements appartiennent non seulement à ces acteurs, mais aussi aux Etats. Dans un contexte où l’open data fait de plus en plus référence, on peut imaginer que ces données critiques soient mises à disposition de tiers.
• Par les barbares du web : comme vu plus haut dans le cas de l’aéronautique, le risque viendra aussi des grands (ou petits) acteurs du numérique. IBM, par exemple, fait la tournée de toutes les grandes maisons pour mettre à disposition son système d’intelligence artificiel Watson. Comme tout système d’IA qui se respecte, il faut une phase d’apprentissage supervisé pour une performance optimale. En d’autres termes, les ingénieurs et les chercheurs de l’entreprise en question doivent introduire une partie de leur savoir-faire dans le système pour qu’il devienne pertinent. Non seulement, il y a un risque de diffusion des données, mais aussi du savoir-faire. Dont’ be evil [5].

En guise de conclusion, je dirais que les points ci-dessus ne sont que des axes de réflexions pour l’industrie oil & gas, et qu’ils sont sans doute utile à d’autres. Pour aller plus loin gardons à l’esprit les 3 points suivants :

• Data is gold : celui qui maîtrise les données gagne la bataille.
• Open is key : il faut penser en terme de système, d’écosystème et en terme de plateforme (mais pas nécessairement pétrolières J).
• Fast & Furious is the rule: il faut utiliser les méthodes des barbares du web pour être aussi agile qu’eux.

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Références

1. A. Meige and J. Schmitt, Innovation Intelligence, absans publishing, 2015
2. A. Meige and J. Schmitt, Vers une Uberisation de l’intelligence?, Harvard Bus. Rev. France, 2015
3. M. Ja., GE créé le premier app store industriel, Les Echos, 2015-11-19
4. S.P. Choudary, Platform Scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment, Platform Thinking Labs, 2015
5. Sic Google.