Frédéric Sutter est le Directeur de la Transformation Digitale d’Airbus Group depuis environ un an. Frédéric et moi nous sommes croisés à quelques reprises par le passé (notamment lors du CTO Senior Staff Meeting auquel Jean Botti m’avait invité à participer), mais nous n’avions pas eu l’occasion de discuter. Nous sommes à Suresnes chez Airbus Group, et nous avons enfin avoir un échange. Frédéric m’explique son job et ce que veut dire la transformation numérique chez Airbus. Petit compte rendu.

La transformation digitale chez Airbus comporte trois volets

  • Optimisation : optimiser le métier existant à travers les process industriels ou métiers ;
  • Offre : proposer de nouveaux produits, services ou business models ;
  • Culture : transformer radicalement la culture de l’entreprise.

Accompagner la transformation, mais les divisions et les métiers font le vrai boulot

Le travail de la fonction CDO corporate est d’accompagner la transformation, qui se fait en pratique grâce à des « chefs de projets transformation » qui ont été nommés dans tous les métiers (RH etc.) et toutes les divisions (Hélicoptère, Defense & Space et Aircraft). En sus de ces projets locaux, il y a bien entendu quelques projets transversaux qui sont gérés au niveau groupe (big data, mobilité, outils collaboratifs etc.).

Changer la culture, ça marche, mais cela peut-être violent !

Selon Frédéric, un des enjeux principaux est d’évaluer la pertinence et la valeur économique de technologies de rutpture (big data, IOT, IA, cloud etc.), ensuite, il faut souvent aller à l’encontre des pratiques historiques du groupe.

« On a dû s’imposer à l’IT pour mettre en place une solution RH dans le cloud !» m’a confié Frédéric.

Synergy Factory

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Ceci étant, on commence à mesurer un certain impact. Les collaborateurs se prennent au jeux : après qu’une équipe projet de la « Leadership Airbusiness Academy» (le centre de formation d’Airbus Group) a proposé une idée d’hélicoptère à la demande en partenariat avec la firme californienne Uber, il n’a fallu que quelques semaines pour que l’idée soit approuvée par Paul Eremenko, le CEO de l’Innovation Center Airbus implanté dans la Silicon Valley, et par le patron de la division hélicoptère d’Airbus, puis pour que le partenariat soit signé. Rapide.

Comment transformer quand la majorité pense que tout va bien ?

Lorsque j’ai interrogé Frédéric sur la nature des menaces qui pèsent sur Airbus – i.e. s’il on ne se transforme pas, il m’a expliqué qu’il était de deux ordres. Tout d’abord, S’il on ne fait rien, les coûts de production et la value proposition stagneront, alors que nos concurrents actuels (ou nouveaux) proposeront plus pour moins cher grâce au numérique. Ensuite, si à l’instar de ce qui s’est passé avec OneWeb, Google décidait un jour de proposer des vols gratuits, ils seront en mesure de spécifier l’avion dont ils sont besoin – et beaucoup d’acteurs existant ou à venir souhaiteront les produire ; cela bouleversera les chaines de valeur.

Nous devons être prêt pour anticiper les ruptures.

Calls for Expertise & Innovation Contests

Inject on-demand expertise into industrial innovation projects to accelerate decision making and overcome technical and scientific obstacles