Alstom

Comment détecter des technologies innovantes

Opérant à la fois dans les secteurs de l’électricité (Alstom Power et Alstom Grid) et du transport (Alstom Transport), le coeur de métier du Groupe Alstom est soumis à un impératif d’innovation à la fois adjacente et disruptive, notamment dans le cas du smart grid, c’est-à-dire de la production d’électricité délocalisée et ajustée aux fluctuations des capacités et besoins. Depuis 2007, le programme « I Nove You » a renforcé l’accent mis sur les projets innovants, conduisant à une veille permanente sur les innovations dans les domaines d’activités du Groupe. Comment détecter les start-ups à haut potentiel, comment ensuite les soutenir, voire les intégrer au Groupe ? Nous pensons que ce questionnement trouve des éléments de réponse à partir du cas particulier d’Inspection Robotics.

Le projet Inspection Robotics comme point de départ

Le point de départ est ici la volonté d’Alstom de développer une solution robotisée dédiée à la maintenance de turbines. Ne possédant pas en interne les compétences de robotique indispensables au projet, Alstom a opté pour une solution de type incubateur, en apportant un soutien humain, financier et commercial à une start-up issue de l’ETH Zurich. Cette approche n’est cependant pas sans soulever des difficultés inhérentes aux incubateurs. Le travail de Foucauld Dalle (alors étudiant du master innovation de l’Ecole Polytechnique), sur lequel nous nous appuyons, a permis de construire une typologie des différentes manières d’accompagner des start-ups, ou des projets technologiques externes, à partir de cinq variables-clés : le type d’innovation, la maturité de l’innovation, la distance au coeur de métier, la criticité pour l’industriel et l’intensité capitalistique. Dans toutes les configurations, la mise en place d’outils de détection est un besoin fondamental.

Fond d’investissement comme outil de détection

La solution retenue par Alstom pour mettre en oeuvre cet outil de détection consiste en un fond d’investissement associant plusieurs grands groupes non concurrents dans les secteurs de l’énergie et de l’environnement. Ce poste d’observation permet de passer en revue un grand nombre de projets et d’investir dans les meilleurs d’entre eux. L’évolution actuelle de cette structure tend vers une augmentation de taille, un deal-flow accru, et à un nombre de racheteurs potentiels plus élevé pour les start-ups. Le deal-flow actuel est de 1200 business plans par an, ce qui permet à Alstom de disposer d’un outil de détection réel. Une fois cette première phase terminée, le projet est transféré vers une business unit ad hoc, en fonction de la pertinence pour le projet.

Points faibles et limites

Points faibles

Ce dispositif n’est cependant pas dépourvu de problèmes : en effet, le budget R&D étant annualisé, il rend difficile la mise en oeuvre de partenariat de long terme. Par ailleurs, il n’existe pas d’outil intégré couvrant à la fois la détection, le soutien aux projets et l’intégration au groupe. Un modèle de gestion optimal s’appuierait sur une communauté identifiée capable de faire l’interface entre les acteurs, de promouvoir un langage commun et de centraliser l’information. En ce sens, Alstom réfléchit à créer un portail d’innovation ouverte semblable à ce qui existe chez Bouygues ainsi que Procter & Gamble.

Limites

Synergy Factory

We create on-demand multicorporate & multiexpertise task forces for innovation & Intelligence.

L’approche adoptée par Alstom soulève un certain nombre de questions : ce modèle peut-il bénéficier de l’utilisation d’intermédiaires de l’innovation tels que PRESANS, spécialisés dans la détection et la gestion de la collaboration avec des experts externes ? Sur le plan technologique, le dispositif de veille est-il suffisamment poussé pour fonctionner en temps réel ? Du point de vue de la start-up, il est également indispensable d’expliciter la part de valeur qui reste aux inventeurs, une fois l’innovation mise en oeuvre par des industriels. Enfin, certains projets risquent de ne pas être détectés, faute d’être situés et présentés dans le bon contexte. L’organisation de la veille en axes thématiques ne doit pas conduire au cloisonnement du dispositif de détection de projets.