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Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, il \u00e9tait de bon ton de d\u00e9clarer nonchalamment que les grands groupes ne savent plus innover ou bien que les startups sont les d\u00e9partements Recherche & Innovation des grands groupes \u2013 les paquebots \u00e9tant trop gros pour prendre le virage.<\/p>\n
Pourtant, on l\u2019a vu lors de la crise de la Covid, certaines tr\u00e8s grandes entreprises ont fait des choses incroyables\u00a0: les innovations ont fus\u00e9 de tous les cot\u00e9. Des produits existants ont \u00e9t\u00e9 hack\u00e9s pour lutter contre le virus (ex. D\u00e9cathlon et son masque de plong\u00e9 transform\u00e9 en respirateur). Certaines entreprises ont mis \u00e0 disposition leurs capacit\u00e9s industrielles pour produire des solutions basiques mais n\u00e9cessaires (ex. Faurecia produisant des masques ou LVMH du gel hydroalcoolique). Les exemples sont nombreux et dans la majorit\u00e9 des cas, les d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises au plus haut niveau en quelques jours. On sait innover. On sait \u00eatre rapide\u2026 Quand il y a le feu au lac\u00a0!<\/p>\n
Mais alors, en temps normal, lorsque l\u2019on n\u2019est pas au pied du mur, quels sont les freins\u00a0? A travers de nombreuses missions avec nos clients et gr\u00e2ce \u00e0 de nombreux entretiens avec ceux-ci, nous avons identifi\u00e9 le triple d\u00e9fis que la majorit\u00e9 des entreprises, tous secteurs confondus, rencontre pour anticiper et fa\u00e7onner leur futur.<\/p>\n
***<\/p>\n
Les grandes entreprises et leurs dirigeants \u2013\u00a0et en particulier leurs CEO \u2013 sont confront\u00e9s \u00e0 une complexit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent. Cette complexit\u00e9 est due \u00e0 une double convergence. D\u2019une part, une convergence au niveau sectoriel. Par exemple, le Future of Food<\/em> n\u2019est plus juste une question d\u2019agro-alimentaire. Il est \u00e0 la crois\u00e9e de l\u2019agro-alimentaire, certes, mais aussi de la pharma, de la logistique et de la livraison \u00e0 la demande, de l\u2019automatisation de la cuisine, des plateformes etc. D\u2019autre part, une convergence au niveau des technologies sous-jacentes. Le Future of Food<\/em> est aussi \u00e0 la crois\u00e9e d\u2019un nombre croissant de sciences et de technologies, dans des disciplines extr\u00eamement vari\u00e9es. Les sciences du vivant demeurent pertinentes, et m\u00eame si certains sujets tels que la nutrition sont bien connus, il est devenu n\u00e9cessaire d\u2019aller bien au-del\u00e0 \u2013 par exemple, en s\u2019int\u00e9ressant au gene editing<\/em>. A cela, il faut ajouter les avanc\u00e9es majeures dans les mat\u00e9riaux (sustainability<\/em> oblige\u00a0!). Et bien s\u00fbr il faut aller jusqu\u2019aux technologies num\u00e9riques (avec par exemple la blockchain<\/em> pour la tra\u00e7abilit\u00e9).<\/p>\n Cette double convergence aux niveaux sectoriel et scientifique & technologique rend le paysage incroyablement complexe et difficile \u00e0 d\u00e9crypter pour les entreprises et leurs dirigeants, car cela n\u00e9cessite de sortir tr\u00e8s largement de sa zone de confort \u2013 cela n\u00e9cessite d\u2019explorer l\u2019inexplor\u00e9.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Le ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des cycles a \u00e9t\u00e9 largement discut\u00e9 \u2013 y compris dans mon dernier livre et plusieurs articles que j\u2019ai publi\u00e9 dans les colonnes de HBR France. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration est ind\u00e9niable et il est de plus en plus rapide. Il faut bien comprendre ce dont il s\u2019agit. Ou plut\u00f4t de ce dont il ne s\u2019agit pas. On entend fr\u00e9quemment dire que les technologies qui sous-tendent les grandes transformations sont d\u00e9velopp\u00e9es de plus en plus vite. Il n\u2019en est rien, et une analyse fine des temps de d\u00e9veloppement le montre clairement. En revanche, il existe une double acc\u00e9l\u00e9ration li\u00e9e aux technologies.<\/p>\n D\u2019une part, un nombre croissant des technologies sous-jacentes aux disruptions sont des technologies dites exponentielles. C\u2019est-\u00e0-dire des technologies dont la performance cro\u00eet de fa\u00e7on exponentielle \u2013 le corolaire \u00e9tant que leur co\u00fbt d\u00e9croit de fa\u00e7on exponentielle. Il s\u2019agit par exemple de la puissance de calcul des microprocesseurs qui double tous les 18 mois. Ces technologies exponentielles concernent une vari\u00e9t\u00e9 de domaines et ne se limitent pas au num\u00e9rique. Le gene editing<\/em>, \u00e9voqu\u00e9 comme exemple ci-dessus et qui \u00e9tait de la science-fiction il y a peu, est en passe de devenir la solution \u00e0 la majorit\u00e9 des d\u00e9fis li\u00e9s au Future of Food<\/em>\u00a0: rendre les graines plus r\u00e9sistantes \u00e0 leur environnement, am\u00e9liorer le go\u00fbt ou la texture des aliments, apporter des bienfaits pour la sant\u00e9 ou l\u2019environnement etc.<\/p>\n D\u2019autre part, il existe une acc\u00e9l\u00e9ration au niveau des cycles d\u2019adoption des technologies. Par exemple, le succ\u00e8s des vaccins \u00e0 ARN messager va vraisemblablement acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019adoption du gene editing<\/em>. Et cette acc\u00e9l\u00e9ration de l\u2019adoption est observ\u00e9e dans tous les domaines \u2013 pour le meilleur et pour le pire\u2026<\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, non seulement les entreprises et leurs dirigeants sont confront\u00e9s \u00e0 un brouillard technologique de plus en plus \u00e9pais (la complexit\u00e9 dont nous parlions ci-dessus), mais en plus ce brouillard est terriblement mouvant. Cela rend les d\u00e9cisions risqu\u00e9es. Et donc, bien souvent, on ne d\u00e9cide pas \u2013 on refuse de voir.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Le troisi\u00e8me d\u00e9fi \u00e0 relever est le plus pernicieux et le plus difficile \u00e0 relever\u00a0car les entreprises doivent faire face \u00e0 leur atout principal \u2013 \u00e0 tout ce qui fait qu\u2019elle excelle dans leur secteur.<\/p>\n Au niveau individuel, nous sommes tous confront\u00e9s \u00e0 une vari\u00e9t\u00e9 de biais cognitifs intimement li\u00e9s au fonctionnement du cerveau. Le neuroscientifique Karl Friston explique que le cerveau passe son temps \u00e0 cr\u00e9er des mod\u00e8les mentaux de la r\u00e9alit\u00e9. Une fois ces mod\u00e8les mentaux en place, il devient extr\u00eamement difficile de voir la r\u00e9alit\u00e9 autrement qu\u2019\u00e0 travers ce prisme. La connaissance et l\u2019exp\u00e9rience sont la source de ces biais cognitifs \u2013 qui sont donc encore plus accrus chez l\u2019expert\u00a0: plus on connait un secteur industriel ou une entreprise, moins on est susceptible de d\u00e9tecter les anomalies, ou les disruptions qui pourraient arriver de fa\u00e7on orthogonale, en particulier quand celle-ci viennent d\u2019un environnement terriblement complexe et mouvant. Pour prendre un dernier exemple symptomatique li\u00e9 au Future of Food<\/em>, voici l\u2019extrait d\u2019un \u00e9change auquel j\u2019ai assist\u00e9 entre le Directeur Recherche & Innovation et un membre du COMEX d\u2019un groupe agroalimentaire\u00a0:<\/p>\n \u00ab\u00a0nous devrions mettre un pied dans le la viande artificielle\u2026<\/p>\n \u2013 Mais les consommateurs ne sont pas pr\u00eats pour cela\u00a0!\u00a0\u00bb.<\/p>\n Au niveau collectif, i.e. au niveau de l\u2019entreprise, ces biais rel\u00e8vent de la legacy<\/em>. Il peut s\u2019agir d\u2019une legacy<\/em> organisationnelle, strat\u00e9gique, humaine, industrielle etc. Toutes ces choses qui seraient difficiles \u00e0 changer si l\u2019on d\u00e9cidait de transformer son business<\/em>. Toutes ces choses qui emp\u00eachent m\u00eame, au fond, de penser librement et diff\u00e9remment. Alors que penser librement est un des premiers pas, sinon le premier, vers la transformation.<\/p>\n ***<\/p>\n Quand la vague de disruption a commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9ferler sur l\u2019ensemble des entreprises traditionnelles et dans tous les secteurs, sont apparues les directions innovation et autres innovation labs<\/em>. Plus r\u00e9cemment, on a pris conscience que ces disruptions \u00e9taient bien souvent dues au digital. Les m\u00eames causes produisant les m\u00eames effets, les entreprises se sont alors dot\u00e9es de direction de la transformation digitale et autres digital factories<\/em> \u2013 qui ont d\u2019ailleurs dans nombre de cas converg\u00e9 avec les premi\u00e8res.<\/p>\n Mais aujourd\u2019hui, on observe que les entreprises les plus avanc\u00e9es n\u2019ont besoin ni de direction innovation, ni de direction de la transformation digitale pour faire face au triple d\u00e9fi expos\u00e9 ci-dessus. Quand bien m\u00eame la complexit\u00e9 mouvante, les entreprises ont besoin de dirigeants, et en particulier de CEO outill\u00e9s pour b\u00e2tir des visions long terme, outill\u00e9s pour naviguer avec agilit\u00e9, outill\u00e9s pour explorer de nouveau territoires et y d\u00e9tecter les anomalies. Car p [\/et_pb_text][et_pb_post_nav _builder_version=\u00a0\u00bb3.14″ prev_text=\u00a0\u00bbPrevious article\u00a0\u00bb next_text=\u00a0\u00bbNext article\u00a0\u00bb in_same_term=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb background_color=\u00a0\u00bb#3d59a1″ title_font=\u00a0\u00bb|800|||||||\u00a0\u00bb title_text_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb title_font_size=\u00a0\u00bb15px\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb10px|10px|10px|10px\u00a0\u00bb border_radii=\u00a0\u00bbon|5px|5px|5px|5px\u00a0\u00bb border_width_all=\u00a0\u00bb1px\u00a0\u00bb border_color_all=\u00a0\u00bb#3d59a1″ saved_tabs=\u00a0\u00bball\u00a0\u00bb custom_margin=\u00a0\u00bb30px|||\u00a0\u00bb global_module=\u00a0\u00bb8506″ \/][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le triple d\u00e9fis des CEO que la majorit\u00e9 des entreprises, tous secteurs confondus, rencontre pour anticiper et fa\u00e7onner leur futur.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":9396,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[22,255,260,346,1017],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9395"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=9395"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/9395\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9396"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=9395"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=9395"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=9395"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}D\u00e9fi #2\u00a0: acc\u00e9l\u00e9ration<\/h2>\n
D\u00e9fi #3\u00a0: biais cognitifs et legacy<\/em><\/h2>\n
\narmi ces anomalies, est en train de germer le business<\/em> de demain. Et ce business<\/em>, il devra \u00eatre b\u00e2ti en \u00e9vitant les pr\u00e9conceptions. Et cela sera l\u2019objet d\u2019un prochain article.<\/p>\n