Les grands groupes industriels du secteur de l\u2019alimentation sont confront\u00e9s \u00e0 une d\u00e9ferlante de trends disruptifs instrument\u00e9s par la transformation digitale (que nous r\u00e9sumons <\/span>ici<\/span><\/a>). Ils doivent r\u00e9agir avec vivacit\u00e9 face \u00e0 l\u2019impr\u00e9vu, un peu comme en boxe, ce qui explique notre choix de citer Mike Tyson en guise de titre. Face \u00e0 ces trends disruptifs, les grands acteurs industriels ont la volont\u00e9 d\u2019organiser leur innovation de rupture autour de strat\u00e9gies de plateforme. Toute la question est de savoir comment mener cet objectif \u00e0 bien, dans le d\u00e9tail. Tournons-nous pour cela vers ceux qui ont de l\u2019exp\u00e9rience dans ce domaine, comme Alain Dufoss\u00e9, avec lequel nous nous sommes r\u00e9cemment entretenus.<\/span><\/p>\n Alain Dufoss\u00e9 est bien plac\u00e9 pour mesurer \u00e0 la fois l\u2019importance et la difficult\u00e9 qu\u2019il y a, pour un grand groupe, \u00e0 entreprendre et \u00e0 innover hors de sa zone de confort. Sa carri\u00e8re au sein de Pernod-Ricard l\u2019a amen\u00e9 \u00e0 diriger le cluster Travel Retail pour l\u2019Asie, puis \u00e0 prendre la direction de la succursale allemande et autrichienne du c\u00e9l\u00e8bre groupe de vins et spiritueux. Ensuite vient le grand tournant. Il croit \u00e0 l\u2019innovation de rupture et, comme le savent les lecteurs du livre <\/span>Innovation Intelligence<\/span><\/i>, fonde en 2011 le Breakthrough Innovation Group (BIG) de Pernod Ricard. Une entreprise par certains aspects embl\u00e9matique de la premi\u00e8re vague d\u2019innovation ouverte corporate des ann\u00e9es 2010.<\/span><\/p>\n De cette exp\u00e9rience, dans laquelle tout \u00e9tait \u00e0 construire, et qui a pris un terme en 2019, Il tire d\u2019abord trois grandes le\u00e7ons concernant les leviers susceptibles de pousser vers le haut les projets d\u2019innovation de rupture :\u00a0<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Les grands groupes sont outill\u00e9s pour avoir des id\u00e9es d\u2019innovation de rupture \u00e0 haut potentiel, bas\u00e9es sur des donn\u00e9es qu\u2019eux seuls peuvent \u00e9tablir. Ils ont acc\u00e8s en interne \u00e0 d\u2019excellentes ressources pour ce qui concerne l\u2019analyse, la conceptualisation, la prospective. Ce qui leur manque, ce sont les profils entrepreneuriaux requis pour d\u00e9velopper les bonnes id\u00e9es ainsi g\u00e9n\u00e9r\u00e9es. Autrement dit : une startup ax\u00e9e sur l\u2019innovation de rupture peut grandement b\u00e9n\u00e9ficier des id\u00e9es, du savoir et des donn\u00e9es dont dispose un grand groupe. Mais elle a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 int\u00e9grer dans ses projets de rupture des profils ext\u00e9rieurs. Et ces projets doivent <\/span>g\u00e9n\u00e9ralement eux-m\u00eames \u00e9voluer, pendant la phase de d\u00e9veloppement, hors du cadre organisationnel des grandes entreprises.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Il y a en effet plusieurs raisons pour lesquelles le cadre organisationnel des grandes entreprises ne convient g\u00e9n\u00e9ralement pas aux projets d\u2019innovation de rupture. Alain Dufoss\u00e9 attire l\u2019attention sur deux d\u2019entre elles, qui constituent autant de freins :\u00a0<\/span><\/p>\n On le comprend ais\u00e9ment, les deux aspects \u00e9voqu\u00e9s par Alain Dufoss\u00e9 sont intimement li\u00e9s aux habitudes et la culture des grands groupes, qui cessent de constituer des atouts d\u00e8s lors qu\u2019ils tendent \u00e0 inhiber la dynamique entrepreneuriale des projets de rupture. Elles peuvent m\u00eame devenir des boulets emp\u00eachant la rapidit\u00e9 et l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution souvent indispensables \u00e0 la r\u00e9ussite de ce type de projet.<\/span><\/p>\n \u201cDans un univers contraint, l\u2019entrepreneur est oblig\u00e9, sinon \u00e0 limiter ses ambitions, en tout cas \u00e0 les adapter dans le temps en fonction des ressources et de la maturit\u00e9 de son business.\u201d – Alain Dufoss\u00e9<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n \u00a0<\/p>\n Il ne suffit pas d\u2019\u00eatre autonome pour r\u00e9ussir. Au contraire, selon Alain Dufoss\u00e9, il est indispensable de s\u2019assurer que l\u2019autonomie soit compl\u00e9t\u00e9e par une forte implication de la direction g\u00e9n\u00e9rale du grand groupe \u00e0 l\u2019origine de la startup. Sans visibilit\u00e9 et sans implication aupr\u00e8s de la direction g\u00e9n\u00e9rale, l\u2019autonomie devient inefficace. Il faut quelqu\u2019un \u00e0 c\u00f4t\u00e9, ou au-dessus, de l\u2019entrepreneur pour le challenger en permanence en lui donnant le regard de l\u2019organisation.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n La notion de <\/span>startup studio<\/span><\/i> est actuellement en vogue dans le milieu de l\u2019innovation industrielle. \u00c0 juste titre, car elle incorpore les le\u00e7ons de la premi\u00e8re vague de l\u2019innovation ouverte corporate.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Un <\/span>startup studio<\/span><\/i> se d\u00e9finit par son mode de fonctionnement dual. Son \u00e9quipe \u00e9labore la prospective, choisit le terrain de bataille et \u00e9labore les concepts autour de ces terrains. Elle recrute ensuite les entrepreneurs qui r\u00e9cup\u00e8rent le concept \u00e9labor\u00e9, pour ensuite le d\u00e9velopper comme ils le feraient s\u2019ils avaient eux-m\u00eames eu l\u2019id\u00e9e. Autrement dit, l\u2019investissement porte davantage sur les gens que sur les id\u00e9es. <\/span> \u00a0<\/p>\n Cette d\u00e9l\u00e9gation de l\u2019ex\u00e9cution op\u00e9rationnelle suppose un cadre juridique et financier adapt\u00e9. Un grand groupe est alors seulement investisseur au bilan d\u2019un <\/span>startup studio<\/span><\/i>. Les contraintes juridiques qui l\u2019affectent, et qui rendent en particulier difficile le recrutement de profils d\u2019entrepreneurs, peuvent ainsi \u00eatre lev\u00e9es, en permettant une r\u00e9mun\u00e9ration en equity. Selon Alain Dufoss\u00e9, c\u2019est d\u2019ailleurs \u00e0 cette condition que l\u2019intrapreneuriat peut fonctionner : en prenant le risque de quitter un poste et de s\u2019investir \u00e0 100% dans un projet entrepreneurial. Sans quoi, le risque est de garder les avantages du salariat, sans gagner les caract\u00e9ristiques de l\u2019entrepreneur \u2014\u00a0qui vit fondamentalement dans l\u2019ins\u00e9curit\u00e9.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n La r\u00e9int\u00e9gration dans le groupe n\u2019intervient alors que beaucoup plus tard, quand le business a une masse critique et une maturit\u00e9 suffisantes. Une fois ces conditions r\u00e9unies, et dans la mesure o\u00f9 l\u2019activit\u00e9 est compl\u00e9mentaire de l\u2019entreprise, la question se pose. Mais ce serait une erreur de penser, d\u00e8s le d\u00e9part, que l\u2019exit d\u2019une startup se borne \u00e0 la r\u00e9int\u00e9gration. Une startup issue d\u2019un grand groupe doit d\u2019abord \u00eatre une startup et se d\u00e9velopper autant que possible en tant que startup. Du c\u00f4t\u00e9 du groupe industriel, le projet est une participation dans une jeune entreprise, dont la charge d\u2019ex\u00e9cution repose pleinement sur l\u2019entrepreneur. Le groupe n\u2019est pas op\u00e9rationnellement en charge de d\u00e9velopper le business.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n L\u2019exigence de transparence sur les origines et la juste r\u00e9tribution des producteurs, port\u00e9e par les consommateurs, travaille le secteur depuis longtemps. Avec la transformation digitale, cette exigence se renforce de nouveaux instruments de tra\u00e7abilit\u00e9. En r\u00e9alit\u00e9, ce champ est encore loin d\u2019avoir atteint sa maturit\u00e9 et va continuer \u00e0 se d\u00e9velopper. De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, l\u2019industrie se montre innovante dans la synth\u00e8se de produits agroalimentaires alternatifs, tr\u00e8s transform\u00e9s : par exemple, les viandes non animales.\u00a0 Selon Alain Dufoss\u00e9, l\u2019une des questions centrales du <\/span>future of food<\/span><\/i> est de savoir laquelle de ces deux tendances (transparence vs. produits de substitution) finira par s\u2019imposer \u00e0 l\u2019autre.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Parmi les mol\u00e9cules pr\u00e9sentes dans le cannabis, le THC pourrait constituer une piste dans l\u2019\u00e9laboration d\u2019une offre d\u2019alternatives \u00e0 l\u2019\u00e9thanol : affaire \u00e0 suivre.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Le grand probl\u00e8me des marques aujourd\u2019hui, dans l\u2019agroalimentaire et ailleurs, est l\u2019acc\u00e8s direct au consommateur en vue de d\u00e9velopper des liens riches et g\u00e9n\u00e9rateurs de donn\u00e9es. Pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me, elles n\u2019ont, selon Alain Dufoss\u00e9, pas d\u2019autre choix que de d\u00e9velopper leur propre plateforme. En cela, elles peuvent tirer une inspiration du cas, assez unique dans sa prescience, de Louis Vuitton, dont la strat\u00e9gie est depuis longtemps bas\u00e9e sur un fort investissement dans le contr\u00f4le de son r\u00e9seau de distribution. En effet, au moment de l\u2019acquisition de Louis Vuitton, Bernard Arnault fait le choix de r\u00e9investir dans le r\u00e9seau de distribution de l\u2019entreprise. Un acte fondateur de sa strat\u00e9gie constante par la suite.<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n La question \u00e9tait de savoir comment organiser l\u2019innovation de rupture autour de strat\u00e9gies de plateforme. Alain Dufoss\u00e9 lui apporte des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse importants, bas\u00e9s sur son exp\u00e9rience de la premi\u00e8re vague de l\u2019innovation industrielle \u00e0 l\u2019\u00e8re du digital. Le startup studio constitue ainsi, selon lui, la nouvelle r\u00e9ponse au d\u00e9fi de l\u2019innovation de rupture. Lors de notre prochain webinaire We Are Resilient<\/a>, nous aurons l\u2019occasion de revenir avec lui sur ces questions, et aussi sur le <\/span>future of food<\/span><\/i>, o\u00f9 la transformation digitale est aussi l\u2019occasion d\u2019un affrontement entre des exigences et des tendances multiples et diverses. <\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_post_nav _builder_version=\u00a0\u00bb3.14″ prev_text=\u00a0\u00bbPrevious article\u00a0\u00bb next_text=\u00a0\u00bbNext article\u00a0\u00bb in_same_term=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb background_color=\u00a0\u00bb#3d59a1″ title_font=\u00a0\u00bb|800|||||||\u00a0\u00bb title_text_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb title_font_size=\u00a0\u00bb15px\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb10px|10px|10px|10px\u00a0\u00bb border_radii=\u00a0\u00bbon|5px|5px|5px|5px\u00a0\u00bb border_width_all=\u00a0\u00bb1px\u00a0\u00bb border_color_all=\u00a0\u00bb#3d59a1″ saved_tabs=\u00a0\u00bball\u00a0\u00bb custom_margin=\u00a0\u00bb30px|||\u00a0\u00bb global_module=\u00a0\u00bb8506″ \/][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Entretien avec Alain Dufoss\u00e9, ancien Directeur de l\u2019innovation de rupture chez Pernod Ricard, sur l\u2019innovation industrielle dans le domaine de l\u2019alimentation. 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<\/a><\/p>\n\u00a0<\/h2>\n
Nommer les leviers de l\u2019innovation de rupture<\/span><\/h2>\n
Levier #1 : la diversit\u00e9 et la compl\u00e9mentarit\u00e9 dans les \u00e9quipes\u00a0<\/span><\/h3>\n
Levier #2 : abriter les jeunes pousses contre les process et le perfectionnisme inop\u00e9rants \u00e0 leur \u00e9chelle<\/span><\/h3>\n
\n
\n
Levier #3 : une forte visibilit\u00e9 aupr\u00e8s de la direction g\u00e9n\u00e9rale<\/span><\/h3>\n
Int\u00e9grer les trois cl\u00e9s du succ\u00e8s : le <\/span>startup studio<\/span><\/i><\/h2>\n
Qu\u2019est-ce qu\u2019un <\/span>startup studio<\/span><\/i>\u00a0?<\/span><\/h3>\n
<\/span>
<\/span>Selon Alain Dufoss\u00e9, la structure <\/span>Kamet Ventures<\/span><\/a>, cr\u00e9\u00e9e par AXA, est un bon exemple de <\/span>startup studio<\/span>
\n<\/i>.\u00a0<\/span><\/p>\nCadre juridique et financier d\u2019un <\/span>startup studio<\/span><\/i><\/h3>\n
La r\u00e9int\u00e9gration dans le corporate n\u2019est pas le seul horizon\u00a0!<\/span><\/h3>\n
Et le <\/span>future of food<\/span><\/i> dans tout \u00e7a\u00a0?<\/span><\/h2>\n
Deux tendances contradictoires<\/span><\/h3>\n
Spiritueux : des alternatives \u00e0 l\u2019\u00e9thanol\u00a0?<\/span><\/h3>\n
LVMH : un mod\u00e8le consumer centric avant l\u2019heure<\/span><\/h3>\n
Conclusion<\/span><\/h2>\n