[et_pb_section bb_built=\u00a0\u00bb1″][et_pb_row][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb4.4.8″ text_text_shadow_horizontal_length=\u00a0\u00bbtext_text_shadow_style,%91object Object%93″ text_text_shadow_horizontal_length_tablet=\u00a0\u00bb0px\u00a0\u00bb text_text_shadow_vertical_length=\u00a0\u00bbtext_text_shadow_style,%91object Object%93″ text_text_shadow_vertical_length_tablet=\u00a0\u00bb0px\u00a0\u00bb text_text_shadow_blur_strength=\u00a0\u00bbtext_text_shadow_style,%91object Object%93″ text_text_shadow_blur_strength_tablet=\u00a0\u00bb1px\u00a0\u00bb link_text_shadow_horizontal_length=\u00a0\u00bblink_text_shadow_style,%91object Object%93″ link_text_shadow_horizontal_length_tablet=\u00a0\u00bb0px\u00a0\u00bb link_text_shadow_vertical_length=\u00a0\u00bblink_text_shadow_style,%91object Object%93″ link_text_shadow_vertical_length_tablet=\u00a0\u00bb0px\u00a0\u00bb link_text_shadow_blur_strength=\u00a0\u00bblink_text_shadow_style,%91object 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Dans le contexte perturb\u00e9 de la crise sanitaire et des changements qu\u2019elle a entra\u00een\u00e9s, il importe aux acteurs de l\u2019innovation industrielle de collectivement garder un cap et de ne pas oublier leur raison d\u2019\u00eatre. Ce point tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9ral est confirm\u00e9 par les r\u00e9actions \u00e0 l\u2019\u00e9mergence subite de l\u2019organisation hybride (certes pr\u00e9par\u00e9e par des tendances technologiques et organisationnelles qui ne sont pas r\u00e9centes). Au sein de notre \u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019innovation industrielle, ce sujet, parmi d\u2019autres, contribue \u00e0 nourrir les r\u00e9flexions sur la R&I du futur, notamment en ce qui concerne l\u2019\u00e9quilibre entre lieux physiques et espaces virtuels. Face \u00e0 la difficult\u00e9 de ces questions qui touchent tous les grands acteurs de la R&I industrielle, la recherche de synergies collectives est imp\u00e9rative. Ces synergies peuvent en particulier concerner les trois axes suivants :\u00a0<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n De nombreux acteurs des R&I partagent le constat selon lequel nos entreprises et nos organisations, malgr\u00e9 leur taille, peuvent \u00eatre\u00a0 fragiles face aux crises d\u2019un genre nouveau (aujourd\u2019hui la pand\u00e9mie, demain le climat etc.). La fragilit\u00e9 concerne \u00e0 la fois la dimension \u00e9conomique et la dimension humaine.\u00a0<\/span><\/p>\n Simultan\u00e9ment, des frustrations prennent forme : questionnements sur le sens de l\u2019activit\u00e9 d\u2019une entreprise et du travail individuel, mais aussi sur les modes de travail. Le fait que les budgets de R&I soient parmi les premiers \u00e0 \u00eatre gel\u00e9s n\u2019est pas indiff\u00e9rent \u00e0 cette prise de conscience, qui conduit \u00e0 un d\u00e9sir de r\u00e9silience accrue. Mais aussi de plus grande <\/span>agilit\u00e9<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n La crise sanitaire a vu de nombreuses entreprises industrielles mettre sur le march\u00e9 des solutions et des innovations pour faire face \u00e0 COVID.\u00a0 L\u2019innovation peut \u00eatre produit\/service (nouveau produit ou produit d\u00e9tourn\u00e9 de son usage premier), organisationnelle \/ process, ou li\u00e9e \u00e0 l\u2019utilisation des capacit\u00e9s industrielles de mani\u00e8re inhabituelle. Les exemples sont nombreux : respirateur collaboratif MakAir (CEA Grenoble + Groupe SEB), gel hydro-alcoolique (LVMH), respirateur (Valeo + Air Liquide), Decathlon (masques de plong\u00e9e hack\u00e9), etc.<\/span><\/p>\n Au-del\u00e0 de ce sursaut salutaire, la question se pose de mieux traduire les valeurs de l’entreprise (et\/ou de la R&D) dans les projets et dans les organisations. Dans l\u2019organisation hybride, le r\u00f4le des bureaux est appel\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer. Quelle sera la nouvelle configuration\u00a0? Comment concilier performance individuelle et collective dans le t\u00e9l\u00e9travail dans un nouvel \u00e9quilibre entre le physique et le virtuel\u00a0?<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Les grands groupes continuent de s\u2019interroger sur les ingr\u00e9dients de l\u2019innovation rapide. Comment faire pour r\u00e9unir autour de la table les bons d\u00e9cisionnaires, pour fonctionner en \u201c\u00e9quipe commando\u201d en favorisant les \u201ccircuits courts\u201d ? Comment s\u2019assurer que toutes les <\/span>ressources et fonctions de l\u2019entreprise sont mobilis\u00e9es\u00a0? Comment favoriser les initiatives et les innovations porteuses de sens et conformes \u00e0 la raison d\u2019\u00eatre profonde de l\u2019entreprise\u00a0?<\/span><\/p>\n Malgr\u00e9 les id\u00e9es re\u00e7ues, l\u2019innovation rapide n\u2019est pas r\u00e9serv\u00e9e aux startups : la mise sous tension des grands groupes lors de la crise sanitaire a permis de \u00ab d\u00e9placer des montagnes \u00bb et d\u2019avancer vite, en bousculant et en transformant les organisations et les process existants.<\/span><\/p>\n Dans tout cela, il convient de ne pas oublier que la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019innovation va au-del\u00e0 de la g\u00e9n\u00e9ration de nouveaux produits et nouveaux services. La fonction R&I peut aussi \u00eatre ce qui permet d\u2019injecter de la r\u00e9silience dans l\u2019entreprise, afin de contraindre cette derni\u00e8re \u00e0 se r\u00e9inventer en permanence et rapidement. Pour cela, il faut une attitude de \u201ccorporate hacker\u201d.<\/span><\/p>\n Mais la capacit\u00e9 d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019innovation est avant tout une question de performance qui implique des choix concrets dans l\u2019architecture et dans l\u2019organisation physique et virtuelle de l\u2019activit\u00e9 de R&I. Quelle est la taille minimale pour que \u00e7a fonctionne ? Quelle est la taille maximale\u00a0? Quid des performances environnementales en tant que facteur d\u2019attractivit\u00e9 et d\u2019acceptabilit\u00e9 pour l\u2019avenir\u00a0?<\/span><\/p>\n \u00a0<\/p>\n Les nouveaux outils num\u00e9riques ouvrent la perspective de gains de performance importants dans la R&I. Mais il s\u2019agit d\u2019un terrain qui n\u2019est pas encore bien balis\u00e9. Il ne n\u2019agit d\u00e9sormais plus seulement de recourir \u00e0 des substituts de collaboration en pr\u00e9sentiel, mais bien d\u2019optimiser les pratiques, en tirant parti des avantages et en minimisant les faiblesses des canaux virtuels.<\/span><\/p>\n Il est aujourd\u2019hui possible de conduire avec succ\u00e8s des ateliers virtuels. La co-cr\u00e9ation multifonctionnelle, souvent per\u00e7ue comme compliqu\u00e9e, voire impossible, est en fait rendue possible gr\u00e2ce aux outils num\u00e9riques. Les instruments virtuels tendent m\u00eame \u00e0 \u00eatre aujourd\u2019hui per\u00e7us comme \u00e9tant sup\u00e9rieurs aux post-its classiques. M\u00eame dans le cadre des workshops en pr\u00e9sentiel. Les instruments digitaux boostent en effet massivement la participation, en favorisant la lib\u00e9ration de la parole.\u00a0<\/span><\/p>\n\n
1. Y a-t-il une crise existentielle dans la R&I ?<\/span><\/h2>\n
2. Comment acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019innovation dans les grands groupes industriels ?<\/span><\/h2>\n
3. La nouvelle organisation hybride<\/span><\/h2>\n