[et_pb_section bb_built=\u00a0\u00bb1″][et_pb_row][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb3.14″]<\/p>\n
Tribune co-\u00e9crite avec Nicolas Chanut<\/em><\/strong><\/p>\n <\/p>\n Jusqu\u2019\u00e0 l\u2019explosion d\u2019Internet dans les ann\u00e9es 2000, l\u2019immense majorit\u00e9 des nouveaux produits ou services \u00e9tait port\u00e9e par l\u2019id\u00e9e sous-jacente qu\u2019il fallait augmenter la quantit\u00e9 de choix disponibles pour le consommateur. Le paroxysme est atteint avec la r\u00e9volution digitale<\/a>\u00a0: celle-ci accro\u00eet de fa\u00e7on exponentielle les informations auxquelles nous avons acc\u00e8s, le nombre de produits que nous pouvons acheter, ou de personnes avec qui nous pouvons \u00eatre en contact.<\/em><\/strong><\/p>\n Cependant, le cerveau humain n\u2019est pas adapt\u00e9 pour faire face \u00e0 cette multitude de choix potentiels, et les psychologues \u00e9tudient depuis de nombreuses ann\u00e9es les \u00ab\u00a0heuristiques de jugement\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire cette multitude de raccourcis cognitifs que notre cerveau utilise (in)consciemment pour simplifier les d\u00e9cisions et filtrer les choix possibles.<\/p>\n Les strat\u00e9gies de plateforme, qui sont une des cinq caract\u00e9ristiques des Organisations Ouvertes<\/a>, ne sont finalement que la traduction organisationnelle de ces m\u00e9canismes cognitifs. Elles permettent de filtrer les possibilit\u00e9s et de simplifier nos choix, sur Internet ou ailleurs. Elles offrent la possibilit\u00e9 d\u2019allier l\u2019exhaustivit\u00e9 et la pertinence des choix, la quantit\u00e9 et la qualit\u00e9.<\/p>\n Des cinq caract\u00e9ristiques des Organisations Ouvertes que nous avons d\u00e9gag\u00e9es, la strat\u00e9gie de plateforme est probablement celle qui a le plus attir\u00e9 l\u2019attention – voir notamment les excellents ouvrages Platform Revolution de Paul Choudary et coauteurs, et Platform Strategy de Laure et Beno\u00eet Reillier. Dans cet article, nous rappelons les grands points \u00e0 retenir sur les plateformes (inspir\u00e9s notamment des deux sources ci-dessus), tout en montrant comment tout se rattache \u00e0 la matrice quantit\u00e9\/qualit\u00e9 et en expliquant comment cela se rattache aux Organisations Ouvertes.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n De nombreuses typologies ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es pour classifier les diff\u00e9rents types de plateforme. Chez Presans, nous distinguons trois types de plateformes.<\/p>\n <\/p>\n Les plateformes construisent toutes leur proposition de valeur sur un m\u00eame principe fondamental, qui diff\u00e8re des entreprises traditionnelles. Les plateformes mettent \u00e0 profits les effets de r\u00e9seaux, qui sont d\u00e9crits dans le livre \u00ab\u00a0Plateform Revolution\u00a0\u00bb comme l\u2019impact qu\u2019a le nombre d\u2019utilisateur d\u2019une plateforme sur la valeur cr\u00e9\u00e9e pour chaque utilisateur<\/em>.<\/p>\n A l\u2019inverse d\u2019une entreprise traditionnelle, qui vend son produit \u00e0 un client A ou B de mani\u00e8re presque ind\u00e9pendante (abstraction faite des effets de congestion), la valeur offerte par Twitter \u00e0 Donald Trump d\u00e9pend directement du nombre d\u2019utilisateurs qu\u2019il peut atteindre. Ces effets de r\u00e9seaux peuvent appara\u00eetre au sein d\u2019un m\u00eame type d\u2019utilisateur (j\u2019appr\u00e9cie d\u2019autant plus Facebook que je peux y retrouver tous mes amis), ou entre diff\u00e9rents types d\u2019utilisateurs\u00a0: les chauffeurs Uber ont d\u2019autant plus tendance \u00e0 utiliser cette plateforme que les clients y sont nombreux, et vice versa.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Cette source de valeur, radicalement diff\u00e9rente de celle propos\u00e9e par les entreprises traditionnelles, est \u00e0 l\u2019origine des deux forces des plateformes.<\/p>\n <\/p>\n Premi\u00e8rement, cette source de valeur est incroyablement g\u00e9n\u00e9rale, ce qui explique pourquoi tous les secteurs de l\u2019\u00e9conomie peuvent \u00eatre potentiellement disrupt\u00e9s par des nouvelles plateformes. N\u2019importe quel secteur o\u00f9 la friction entre l\u2019offre et la demande est importante devient la proie d\u2019une plateforme \u00ab\u00a0place de march\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0: logement \/ h\u00f4tellerie (Airbnb, Booking), transport (Uber, mais aussi les agr\u00e9gateurs Edreams, Opodo, et autres, Blablacar, etc.), rencontres amoureuses (Tinder et autres), rendez-vous m\u00e9dicaux (Doctolib), bient\u00f4t probablement les professions juridiques (avocats, notaires).<\/p>\n De la m\u00eame mani\u00e8re, toutes les grandes entreprises technologiques, qui ont d\u00e9j\u00e0 un \u00e9cosyst\u00e8me de fournisseurs et de clients, vont ou sont en train de construire des plateformes \u00ab\u00a0infrastructures de d\u00e9veloppement\u00a0\u00bb, de mani\u00e8re \u00e0 ouvrir l\u2019innovation tout en la standardisant et s\u2019en garantissant le quasi-monopole\u00a0: GE avec Predix, Airbus, bient\u00f4t les constructeurs automobiles, etc.<\/p>\n <\/p>\n Ensuite, cette source de valeur implique une structure de co\u00fbt totalement diff\u00e9rente de celle des entreprises traditionnelles. Une fois l\u2019infrastructure de d\u00e9part cr\u00e9\u00e9e (la plateforme), le co\u00fbt du service rendu \u00e0 un utilisateur de plus est extr\u00eamement faible, ce qui rend le service beaucoup plus \u00ab\u00a0scalable\u00a0\u00bb, et donc dangereux pour les entreprises traditionnelles. Une fois le site lanc\u00e9, les centres d\u2019appels mis en place, le co\u00fbt pour Airbnb de 1000 utilisateurs suppl\u00e9mentaires est relativement faible. Pour accro\u00eetre les revenus des plateformes, l\u2019enjeu est donc avant tout d\u2019attirer des utilisateurs, et non pas le co\u00fbt unitaire qu\u2019ils repr\u00e9sentent.<\/p>\n <\/p>\n D\u00e9pendre des effets de r\u00e9seau pour la proposition de valeur des plateformes est aussi la source de deux faiblesses, dont il faut prendre conscience.<\/p>\n <\/p>\n Tout d\u2019abord, les plateformes ont besoin d\u2019une masse minimum critique d\u2019utilisateurs, ce qui rend les d\u00e9buts particuli\u00e8rement difficiles. A titre de comparaison, Laure et Beno\u00eet Reillier consacrent deux fois plus de temps \u00e0 expliquer comment atteindre cette masse critique que comment parer aux difficult\u00e9s que peuvent rencontrer les plateformes apr\u00e8s avoir pass\u00e9 cette \u00e9tape. Cette difficult\u00e9 d\u2019atteindre une masse critique est un probl\u00e8me \u00ab\u00a0de l\u2019\u0153uf et de la poule\u00a0\u00bb. Pour attirer des utilisateurs, Doctolib a besoin de leur offrir une base de docteurs la plus exhaustive possible, de mani\u00e8re \u00e0 ce qu\u2019ils puissent prendre rendez-vous pr\u00e8s de chez eux, ou chez leur m\u00e9decin habituel. Cependant, il faut qu\u2019il y ait beaucoup d\u2019usagers actifs pour que les praticiens acceptent de s\u2019inscrire et payer l\u2019abonnement \u00e0 Doctolib, et rentrer ainsi dans leurs frais.<\/p>\n Pour d\u00e9passer ce probl\u00e8me, on peut s\u2019inspirer des succ\u00e8s des plateformes historiques, qui ont toutes d\u00e9ploy\u00e9 des tr\u00e9sors d\u2019ing\u00e9niosit\u00e9\u00a0:<\/p>\n Retour d\u2019exp\u00e9rience Presans\u00a0<\/u>: la plateforme de Presans<\/a>, quant \u00e0 elle, est d\u2019un c\u00f4t\u00e9 constitu\u00e9 d\u2019entreprises industrielles ayant besoin de talents et d\u2019experts pour de l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision ou de la r\u00e9solution de probl\u00e8me technique complexe, et de l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, d\u2019experts de haut niveau. Pour attirer les entreprises clientes, il faut des experts et pour attirer des experts, il faut des entreprises demandeuses. Comment amorcer la pompe\u00a0? En partant du constat qu\u2019il existe environ 15 millions d\u2019experts dans le monde et que la majorit\u00e9 de ces experts laissent des traces num\u00e9riques sur le web (publications scientifiques etc.), nous avons d\u00e9cid\u00e9 de d\u00e9velopper un logiciel d\u00e9tectant et analysant l\u2019ensemble de ces traces afin de g\u00e9n\u00e9rer une cartographie automatique de ces experts.<\/p>\n <\/p>\n Les cas tr\u00e8s m\u00e9diatis\u00e9s de logement Airbnb saccag\u00e9s par des utilisateurs venus y faire la f\u00eate est un cas extr\u00eame d\u2019exp\u00e9rience n\u00e9gative suite \u00e0 des interactions sur les plateformes, mais on peut en ajouter bien d\u2019autres\u00a0: logements inexistants en r\u00e9alit\u00e9, rencontres ind\u00e9sirables sur les applications de rencontres, produits ne correspondant pas \u00e0 la description sur eBay\u2026<\/p>\n Les plateformes sont tr\u00e8s conscientes que la confiance est absolument fondamentale pour la p\u00e9rennit\u00e9 de leur business model pour trois raisons. Premi\u00e8rement, parce que les interactions \u00e9conomiques \u2013 la source de revenu des plateformes \u2013 d\u00e9pendent directement de la confiance qu\u2019ont les agents l\u2019un envers l\u2019autre. Ensuite, parce que l\u2019\u00e9conomie comportementale et la psychologie nous enseigne que nous avons tendance \u00e0 surestimer la probabilit\u00e9 qu\u2019un \u00e9v\u00e8nement n\u00e9gatif (comme un produit non conforme \u00e0 la description) nous arrive personnellement. Enfin, parce que les cons\u00e9quences du cercle vicieux engendr\u00e9 par un cas n\u00e9gatif m\u00e9diatis\u00e9 peuvent \u00eatre catastrophiques.<\/p>\n Cette confiance \u00e0 construire est d\u2019autant plus probl\u00e9matique pour les plateformes que celles-ci ont du mal \u00e0 contr\u00f4ler la qualit\u00e9 tout au long de leur cha\u00eene de valeur. Ainsi, les places de march\u00e9 comme Amazon ou eBay ne peuvent contr\u00f4ler que de mani\u00e8re indirecte la qualit\u00e9 des produits transitant sur leur plateforme. N\u00e9anmoins, un utilisateur se sentant l\u00e9s\u00e9 leur en tient rigueur, ce qui peut avoir un effet d\u00e9vastateur. Dans la m\u00eame veine, les plateformes ont souvent du mal \u00e0 anticiper la magnitude de certains effets de r\u00e9seaux. Tout porte \u00e0 croire que si WhatsApp \u00e9tait devenu payant, un certain nombre d\u2019utilisateurs aurait arr\u00eat\u00e9 de l\u2019utiliser.<\/p>\n Un des plus grands d\u00e9fis des plateformes d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablies est donc de minimiser ces exp\u00e9riences n\u00e9gatives, et d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des interactions. Pour cela, la bo\u00eete \u00e0 outil est large\u00a0:<\/p>\n Une prochaine \u00e9tape consistera probablement \u00e0 utiliser la technologie \u00e9mergente des \u00ab\u00a0smart contracts\u00a0\u00bb, fond\u00e9e sur la blockchain, pour s\u00e9curiser encore davantage les exp\u00e9riences utilisateurs.<\/p>\n Retour d\u2019exp\u00e9rience Presans\u00a0<\/u>: la plateforme de Presans<\/a> permet aux entreprises d\u2019acc\u00e9der aux meilleurs talents et meilleurs experts pour r\u00e9duire le risque li\u00e9 \u00e0 certains choix (par exemples technologiques) et acc\u00e9l\u00e9rer la r\u00e9solution de probl\u00e8mes complexes. La notion de confiance est donc primordiale. Nous avons th\u00e9oris\u00e9 la notion de \u00ab\u00a0trust on demand\u00a0\u00bb. C\u2019est-\u00e0-dire que nous avons tent\u00e9 de th\u00e9oriser la mani\u00e8re qui permet de cr\u00e9er des liens de confiance entre les entreprises et les experts que nous mobilisons \u00e0 la demande. Sans rentrer les d\u00e9tails, nous avons notamment ajout\u00e9 \u00e0 la plateforme num\u00e9rique un maillon humain, que nous appelons les Fellows<\/a>. Le Fellow est une personne senior qui conna\u00eet \u00e0 la fois le monde industriel de nos clients et le monde de l\u2019expertise. Ces Fellows jouent le r\u00f4le de courroie de transmission entre les entreprises et les experts et contribuent significativement aux relations de confiance.<\/p>\n <\/p>\n De cette caract\u00e9risation plus pr\u00e9cise des entreprises de plateformes, quels enseignements peut-on en tirer pour les Organisations Ouvertes, amen\u00e9es \u00e0 peupler l\u2019\u00e9conomie du XXIe si\u00e8cle\u00a0? Nous en voyons deux.<\/p>\n <\/p>\n D\u2019abord, toutes les Organisations Ouvertes ne sont (ou ne seront) pas des plateformes, en revanche chaque Organisation Ouverte fait partie d\u2019une ou plusieurs plateformes\u00a0; et c\u2019est pour cela qu\u2019il est important d\u2019en conna\u00eetre les principes. Certaines organisations s\u2019ouvrent au multi-homing, c\u2019est-\u00e0-dire au fait de commercialiser ses services sur plusieurs plateformes \u00e0 la fois. Les Organisations Ouvertes les plus prosp\u00e8res sont celles dont les strat\u00e9gies de plateformes forment une part importante, mais pas totale de leur activit\u00e9. Par exemple, Amazon est probablement l\u2019entreprise actuelle dont l\u2019interaction entre plateforme (Amazon Market Place, Amazon Web Services) et entreprise traditionnelle (logistique et distribution) est la plus avanc\u00e9e (m\u00eame si cette partie logistique \u00ab\u00a0traditionnelle\u00a0\u00bb n\u2019est pas si traditionnelle que cela).<\/p>\n <\/p>\n Ensuite, l\u2019importance croissante des plateformes annonce la centralit\u00e9 des \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019entreprises. Ces \u00e9cosyst\u00e8mes sont des petites \u00e9conomies \u00e0 part enti\u00e8res, o\u00f9 les diff\u00e9rents types d\u2019utilisateurs des plateformes, et les autres parties prenantes moins traditionnelles (communaut\u00e9s g\u00e9ographiques, pouvoirs publics etc.), sont de plus en plus pris en compte ont un pouvoir croissant. Cela pr\u00e9sage donc une gouvernance d\u2019entreprise r\u00e9nov\u00e9e, \u00e0 mi-chemin entre manager traditionnel et homme ou femme politique, o\u00f9 la mission inspirante et la fonctionnalit\u00e9 sont des caract\u00e9ristiques cl\u00e9s.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les plateformes digitales structurent l\u2019activit\u00e9 des organisations ouvertes. Cet article distingue trois types de plateformes et montre comment elles parviennent \u00e0 se d\u00e9velopper, sur quelles principes se basent leurs op\u00e9rations, et comment il convient de se positionner dans les \u00e9cosyst\u00e8mes qu\u2019elles constituent inexorablement autour d\u2019elles.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":8290,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[84,144,462,622,748,858,1065,1225,1677],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8289"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8289"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8289\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8290"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8289"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8289"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8289"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}D\u00e9finition et source de valeur des plateformes<\/h1>\n
Typologie des plateformes\u00a0: place de march\u00e9, biface, et infrastructure de d\u00e9veloppement<\/h2>\n
\n
Source de valeur des plateformes\u00a0: les effets de r\u00e9seaux.<\/h2>\n
Comment relever les d\u00e9fis sp\u00e9cifiques aux plateformes\u00a0?<\/h1>\n
Universalit\u00e9 et scalabilit\u00e9 sont les deux avantages des plateformes par rapport aux entreprises traditionnelles<\/h2>\n
Universalit\u00e9<\/h3>\n
Scalabilit\u00e9<\/h3>\n
Comment relever les d\u00e9fis sp\u00e9cifiques aux plateformes\u00a0?<\/h2>\n
La difficult\u00e9 d\u2019atteindre une masse critique<\/h3>\n
\n
Le r\u00f4le absolument fondamental de la confiance et son impact sur le contr\u00f4le de la qualit\u00e9<\/h3>\n
\n
Quelles cons\u00e9quences pour les Organisations Ouvertes\u00a0?<\/h1>\n
Int\u00e9grer strat\u00e9gies de plateformes et strat\u00e9gies traditionnelles<\/h2>\n
Une gouvernance d\u2019entreprises r\u00e9nov\u00e9e<\/h2>\n