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Chez Presans, nous distinguons trois types de plateformes :<\/p>\n
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Les plateformes de talent \u00e0 la demande sont fondamentalement des places de march\u00e9 o\u00f9 se confrontent une offre et une demande : l’offre de talents et la demande de talents. Ces plateformes rel\u00e8vent donc principalement de la seconde cat\u00e9gorie.<\/p>\n
La promesse du talent \u00e0 la demande correspond \u00e0 une killer app. C’est-\u00e0-dire que toute entreprise voudra utiliser cette killer app le jour o\u00f9 elle existera.<\/p>\n
Tout l’enjeu pour les acteurs de l’industrie du talent \u00e0 la demande consiste \u00e0 d\u00e9velopper cette killer app. \u00c0 passer de l’id\u00e9e \u00e0 l’ex\u00e9cution de l’id\u00e9e. Construire des plateformes donnant aux entreprises un acc\u00e8s facile et fiable aux meilleurs talents a l’air simple en th\u00e9orie, mais personne n’est parvenu \u00e0 cr\u00e9er la plateforme dominante jusqu’ici.<\/p>\n
Les talents en question peuvent \u00eatre peu qualifi\u00e9s. Ils peuvent au contraire \u00eatre des talents qualifi\u00e9s fournissant des livrables standardis\u00e9s. Enfin ils peuvent relever de la cat\u00e9gorie des talents qualifi\u00e9s fournissant des livrables non standardis\u00e9s.<\/p>\n
Une plateforme de talent \u00e0 la demande est fondamentalement un centre de r\u00e9seau qui attire constamment vers lui les flux de talents et les flux de clients. Tel est l’objectif de toute plateforme.<\/p>\n
Nous allons voir que pour parvenir \u00e0 cet objectif, les nouveaux acteurs de l’industrie du talent \u00e0 la demande devront rivaliser d’ing\u00e9niosit\u00e9. Je pense que le succ\u00e8s de ces entreprises passe par la d\u00e9couverte de trois cl\u00e9s n\u00e9cessaires pour d\u00e9bloquer l’acc\u00e8s \u00e0 la killer app du talent \u00e0 la demande.<\/p>\n
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Les talents sont demand\u00e9s et libres. Leur loyaut\u00e9 \u00e0 une organisation ne va pas de soi. Afin de maximiser l’alignement des talents et des organisations, deux aspects doivent \u00eatre pris en compte.<\/p>\n
D’une part, l’identification des talents \u00e0 l’organisation et \u00e0 sa finalit\u00e9. Cette finalit\u00e9 peut relever d’une mission capable d’inspirer au-del\u00e0 des fronti\u00e8res de l’organisation. L’\u00e9cosyst\u00e8me \u00e9tendu gagne ainsi en capacit\u00e9 de coordination gr\u00e2ce \u00e0 l’identification des talents \u00e0 des objectifs communs.<\/p>\n
D’autre part, la r\u00e9mun\u00e9ration des talents doit chercher \u00e0 aller plus loin que la simple compensation mon\u00e9taire. Celle-ci constitue une base n\u00e9cessaire, mais pas toujours suffisante pour susciter un engagement fort. Une piste de compl\u00e9ment de r\u00e9mun\u00e9ration r\u00e9side dans l’acc\u00e8s \u00e9largi aux fonds propres et ainsi au partage des b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\n
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Les utilisateurs d’une plateforme sont autant de communaut\u00e9s virtuelles dont les membres ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 interagir entre eux.<\/p>\n
Il s’agit d’abord d’\u00e9changer des informations entre pairs, et par l\u00e0 de contribuer au perfectionnement du design de la plateforme. C’est l’aspect technique des connaissances partag\u00e9es entre membres d’une communaut\u00e9 d’utilisateurs.<\/p>\n
Une plateforme doit par ailleurs toujours chercher \u00e0 comprendre le r\u00e9seau social qu’elle constitue, avec ses codes, sa culture et son intelligence du monde.<\/p>\n
Munies de cette compr\u00e9hension de leurs communaut\u00e9s d’utilisateurs, les plateformes futures du travail \u00e0 la demande chercheront \u00e0 apporter \u00e0 leurs utilisateurs une exp\u00e9rience irrempla\u00e7able, voire un gain de statut social. Le jour viendra peut-\u00eatre, quand le fait d’\u00eatre sur la plateforme Presans sera vu comme signalant \u00e0 propos d’un expert une capacit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e \u00e0 contribuer \u00e0 des projets d’innovation.<\/p>\n
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Nous avons affaire \u00e0 une plateforme quand ses utilisateurs viennent \u00e0 elle de mani\u00e8re spontan\u00e9e. Pour lancer une plateforme, il faut par cons\u00e9quent r\u00e9soudre un probl\u00e8me de bootstrapping, ou encore, de poule et d’\u0153uf, comme dirait Albert Meige.<\/p>\n
Une fois cet obstacle difficile surmont\u00e9, il reste \u00e0 mettre en place un mod\u00e8le \u00e9conomique viable. Pour cela, les principales pistes sont connues et se limitent en fait \u00e0 deux. D’une part, le revenu peut provenir de la commission touch\u00e9e par la place de march\u00e9 sur toutes les transactions qui y ont lieu. D’autre part, un revenu r\u00e9current peut \u00eatre b\u00e2ti sur la vente d’abonnements \u00e0 un service. Si l’on consid\u00e8re le mod\u00e8le fourni par Amazon, on retrouve bien le fonctionnement d’Amazon Marketplace et l’Amazon Prime.<\/p>\n
Voici quelques-uns des nouveaux acteurs de l’industrie du talent \u00e0 la demande : Bruce, Talao, Kicklox, dock.io, Comatch, Quidli.<\/p>\n
Et il y en a d’autres. Chacun de ces nouveaux acteurs m\u00e9riterait son propre article. Pour le moment, nous nous sommes pench\u00e9s sur le cas de Quidli, qui veut r\u00e9volutionner l’acc\u00e8s aux fonds propres pour tous les membres d’un projet. Mais le prochain article sur ces startups de l’industrie du talent \u00e0 la demande est en cours de pr\u00e9paration… il portera sur la nouvelle place de march\u00e9 pour les consultants : Comatch.<\/p>\n
Parmi ces entreprises pourraient bien figurer la future plateforme dominante des talents \u00e0 la demande.<\/p>\n
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