Face \u00e0 ces d\u00e9veloppements profonds et massifs de l’activit\u00e9 du groupe dans des verticales civiles, la transformation digitale appara\u00eet comme un facteur suppl\u00e9mentaire venant renforcer l’orientation vers l’utilisateur du groupe.<\/p>\n
Le spatial est le premier march\u00e9 o\u00f9 l\u2019impact de la transformation digitale \u2013 plus les m\u00e9thodes de travail et d\u2019innovation li\u00e9es au num\u00e9rique que les technologies num\u00e9riques elles m\u00eames – est apparue au grand jour. SpaceX, les projets de nano ou micro satellites, ontnotamment beaucoup contribu\u00e9 \u00e0 dessiller le regard du monde industriel.<\/p>\n
Les nouveaux acteurs se caract\u00e9risent par leur faible taille et leur grande rapidit\u00e9. Bien qu\u2019il soit indispensable de rendre les grands groupes plus agiles, Marko Erman estime illusoire de chercher \u00e0transformer l’organisation des grands groupes dans l’espoir d’en faire des startups. Le compromis prise de risque \/ vitesse est diff\u00e9rent dans un grand groupe de ce qu\u2019il peut \u00eatre dans une start-up.<\/p>\n
L’agilit\u00e9 et la capacit\u00e9 de pivoter des startups sont li\u00e9es \u00e0 leur mode de financement, adapt\u00e9 \u00e0 une exploration darwinienne d’un espace hautement risqu\u00e9, o\u00f9 le nombre d’\u00e9lus est infime en comparaison de celui des pr\u00e9tendants.<\/p>\n
\u00ab\u00a0Pour un entrepreneur, l\u2019\u00e9chec fait partie de la courbe d\u2019apprentissage.\u00a0\u00bb \u2014\u00a0Marko Erman<\/p><\/blockquote>\n
Une phrase qui choque en France, moins aux \u00c9tats-Unis o\u00f9 certains investisseurs exigent que l’\u00e9quipe d’une startup soit en possession de plusieurs exp\u00e9riences d’\u00e9checs entrepreneuriaux.<\/p>\n
S’ils doivent \u00e9viter de vouloir tout bouleverser d’un coup, les grands groupes ne doivent cependant pas rester les bras crois\u00e9s. La strat\u00e9gie de Thales a consist\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er une petite structure, capable d’explorer et de diffuser vers le reste du groupe ce qui marche : la Digital Factory.<\/p>\n
La Digital Factory de Thales r\u00e9pond \u00e0 une tendance de fond : proposer un service rendu sup\u00e9rieur en s’appuyant sur des syst\u00e8mes technologiques plus connect\u00e9s, plus intelligents, plus collaboratifs, capables d’autonomie partielle.<\/p>\n
Pour Thales, l’objectif n’est rien de moins que de devenir une plateforme digitale incontournable au sein de l’\u00e9cosyst\u00e8me global des grands projets d’infrastructures civiles ou militaires o\u00f9 la s\u00e9curit\u00e9 est essentielle. Et ce peu importe les changements en cours dans la tectonique des plaques g\u00e9opolitiques.<\/p>\n
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Pour innover, il faut d\u00e9cloisonner<\/h2>\n
Devenir une plateforme signifie aussi gagner la guerre des talents technologiques que se livrent actuellement les entreprises et les pays. Recrutement, r\u00e9tention des meilleurs, conditions de travail, d\u00e9fis : tout doit \u00eatre con\u00e7u pour apporter du bonheur aux ing\u00e9nieurs R&D et chercheurs du groupe.<\/p>\n
\u00c0 la fin, il s’agit de favoriser l’appropriation de l’innovation par l’ensemble des acteurs du groupe, en \u00e9largissant le cercle des convaincus, des sponsors, de ceux qui partagent le m\u00eame vocabulaire \u00e0 travers l’ensemble des fonctions, des verticales et des sites.<\/p>\n
\u00ab\u00a0L\u2019innovation ne peut pas \u00eatre seulement l\u2019affaire d\u2019une direction d\u2019innovation \u00a0\u00bb \u2014 Marko Erman<\/p><\/blockquote>\n
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Une comp\u00e9tence fondamentale, ce n’est pas toujours la m\u00eame chose qu’une raison d’\u00eatre ou qu’une mission inspirante. Mais dans le cas de Thales, nous pouvons dire que \u00e7a l’est.<\/p>\n
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Au sein du groupe Thales, la transformation digitale ne constitue qu\u2019un aspect de la strat\u00e9gie d\u2019innovation. Pour comprendre cette strat\u00e9gie, nous nous sommes all\u00e9s \u00e0 la rencontre de Marko Erman, Directeur Recherche & Technologies.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":7642,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[447,861,1066,1392,1595,1629],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7640"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7640"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7640\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7642"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7640"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7640"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7640"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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