{"id":686,"date":"2011-10-29T16:25:00","date_gmt":"2011-10-29T15:25:00","guid":{"rendered":"http:\/\/open-organization.com\/?p=686"},"modified":"2011-10-29T16:25:00","modified_gmt":"2011-10-29T15:25:00","slug":"testing-perceptions-the-ge-ecomagination-challenge","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/2011\/10\/29\/testing-perceptions-the-ge-ecomagination-challenge\/","title":{"rendered":"Test de perception: le GE Ecomagination Challenge"},"content":{"rendered":"

Notre billet pr\u00e9c\u00e9dent<\/a> a mis en \u00e9vidence le r\u00f4le de la culture dans l’explication des probl\u00e8mes du syst\u00e8me d’innovation fran\u00e7ais. Les contours de cette notion demeurent cependant flous. Avant d’aborder le cas – tr\u00e8s impressionnant – du programme d’innovation ouverte Ecomagination Challenge, nous faisons suite aux r\u00e9actions suscit\u00e9es par le premier billet en approfondissant la notion de culture : d’une part en tant qu’elle s’applique \u00e0 l’\u00e9chelle d’un pays — culture nationale<\/em> –, et d’autre part en tant qu’elle s’applique aux organisations et plus sp\u00e9cifiquement aux entreprises — culture d’entreprise, corporate culture<\/em>. Nous verrons alors que l’exp\u00e9rience \u00e9trang\u00e8re de General Electric peut d’une certaine mani\u00e8re fournir un test de perception culturelle assez r\u00e9v\u00e9lateur de la situation en France.<\/p>\n

Que vient faire la culture ici?<\/h3>\n

L’\u00e9tude des cultures nationales a re\u00e7u une impulsion majeure des travaux de Geert Hofstede, qui permettent de les situer dans un espace axiologique \u00e0 cinq dimensions. La France<\/a> se signale en particulier par un indice relativement \u00e9lev\u00e9 d’\u00e9vitement de l’incertitude<\/em>, traduction d’une aversion \u00e9lev\u00e9e pour la prise de risque. L’\u00e9tude de Yann Algan et de Pierre Cahuc<\/a> met par ailleurs en \u00e9vidence un \u00e9l\u00e9ment caract\u00e9ristique de m\u00e9fiance envers autrui en France. Ces deux facteurs joueraient contre l’innovation, comme le souligne Laurent Alt, \u00e0 qui nous devons ces r\u00e9f\u00e9rences.<\/p>\n

La discussion autour de la culture d’entreprise s’est quant \u00e0 elle d\u00e9velopp\u00e9e dans les ann\u00e9es 1980 \u00e0 partir de deux livres : In Search of Excellence<\/em>, de Tom Peters et Robert Waterman, et Corporate Cultures<\/em>, de Terry Deal et Alan Kennedy. La notion demeure \u00e0 ce jour en usage : la r\u00e9cente enqu\u00eate Global Innovation 1000<\/a> <\/em>de Booz & Company s’intitule ainsi\u00a0Why Culture is Key. <\/em>Pour autant, elle n’est pas \u00e0 l’abri de la critique. De mani\u00e8re exemplaire, Bill Fischer de l’IMD souligne en r\u00e9ponse \u00e0 l’enqu\u00eate d\u00e9j\u00e0 mentionn\u00e9e<\/a> que la culture organisationnelle n’est pas le produit d’une aspiration, mais bien une propri\u00e9t\u00e9 \u00e9mergente du syst\u00e8me de management de l’entreprise. Se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 la culture serait alors se pr\u00e9occuper de ce qui n’offre aucune prise directe \u00e0 l’action, et d\u00e9laisser les vrais leviers d’am\u00e9lioration.<\/p>\n

Dans l’ensemble, il para\u00eet donc pr\u00e9f\u00e9rable de s’inspirer de la maxime de Peter F. Drucker : \u00ab\u00a0Don’t change culture ; use it…\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0Ne changez pas la culture ; utilisez la…\u00a0\u00bb – ce qui suppose toutefois d’en prendre conscience et d’en avoir une bonne connaissance. Par cons\u00e9quent, le fait d’\u00e9voquer la culture poss\u00e8de un int\u00e9r\u00eat v\u00e9ritable lorsqu’il devient possible de montrer \u00e0 partir d’exemples concrets son\u00a0effet structurant sur notre perception. C’est notamment ce qu’a accompli Michael Lewis dans son r\u00e9cent et brillant livre sur la crise financi\u00e8re de 2008. Ce qui para\u00eet d’abord anecdotique et isol\u00e9 peut conduire \u00e0 d\u00e9couvrir des massifs cach\u00e9s au sein de nos syst\u00e8mes de d\u00e9cision. Tentons \u00e0 notre modeste \u00e9chelle d’appliquer son mode d’approche au sujet du management de l’innovation : prenons ce qui se pratique \u00e0 l’\u00e9tranger, et examinons la mani\u00e8re dont nous le percevons ici.<\/p>\n

Le GE Ecomagination Challenge<\/h3>\n

Parmi les exemples \u00e9trangers touchant \u00e0 l’innovation, le choix est vaste. Nous optons dans ce billet pour un cas o\u00f9 une grande entreprise am\u00e9ricaine a d\u00e9cid\u00e9 de mettre l’innovation ouverte au service du d\u00e9veloppement durable : il s’agit du Ecomagination Challenge<\/a> de General Electric. \u00c0 la fois\u00a0outil de veille et d’investissement<\/a> dans les technologies cleantech, ce programme est consid\u00e9r\u00e9 comme un mod\u00e8le \u00e0 suivre en mati\u00e8re d’innovation ouverte par l’expert Stefan Lindegaard<\/a>, pour les raisons suivantes :<\/p>\n