{"id":6672,"date":"2018-06-04T16:04:29","date_gmt":"2018-06-04T15:04:29","guid":{"rendered":"https:\/\/int.open-organization.com\/?p=6264"},"modified":"2018-06-04T16:04:29","modified_gmt":"2018-06-04T15:04:29","slug":"francais-mulliez-et-le-digital-lempire-contre-attaque-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/2018\/06\/04\/francais-mulliez-et-le-digital-lempire-contre-attaque-2\/","title":{"rendered":"Mulliez et le digital : l’empire contre-attaque"},"content":{"rendered":"

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750. C’est le nombre estim\u00e9 de membres du clan Mulliez, qui est \u00e0 la t\u00eate d’un groupe comportant notamment les entreprises Auchan, Leroy Merlin et Decathlon. Un groupe qui se transforme face aux bousculements dans le secteur du commerce de d\u00e9tail. Quelles sont les forces et les faiblesses de Mulliez dans cette transformation ?<\/em><\/p>\n

Les facteurs de succ\u00e8s des entreprises Mulliez<\/h1>\n

1. Un clan<\/h2>\n

Un clan est un ensemble de familles associ\u00e9es par une parent\u00e9 r\u00e9elle ou fictive, fond\u00e9e sur l’id\u00e9e de descendance d’un anc\u00eatre commun. Le clan Mulliez a pour anc\u00eatre commun Louis Mulliez (1877-1952). L’organisation du clan prend une forme originale en 1955, ann\u00e9e de fondation du Groupement d’Int\u00e9r\u00eat \u00c9conomique de la Famille Mulliez, \u00e0 l’occasion de la succession dudit Louis Mulliez.<\/p>\n

R\u00e9ussir ensemble ou se casser la figure ensemble. \u2014 G\u00e9rard Mulliez, fondateur d’Auchan<\/p><\/blockquote>\n

Avec une f\u00e9condit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e, la taille du clan a connu une forte croissance depuis 1955, passant de 11 \u00e0 environ 750 membres en trois g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n

La loyaut\u00e9 au clan fonde la puissance financi\u00e8re et l’ind\u00e9pendance du groupe.<\/p>\n

2. Un m\u00e9tier<\/h2>\n

Historiquement le clan Mulliez a quitt\u00e9 l’activit\u00e9 textile en d\u00e9clin pour se lancer avec succ\u00e8s dans le commerce de d\u00e9tail. Son c\u0153ur de m\u00e9tier est la vente au d\u00e9tail (retail<\/em>, un mot qui vient d’ailleurs du fran\u00e7ais).<\/p>\n

Les entreprises principales du groupe sont Auchan, Decathlon et Leroy Merlin. Sur cent euros de consommation de biens courants en France, onze sont d\u00e9pens\u00e9s dans des commerces d\u00e9tenus par le groupe Mulliez.<\/p>\n

Le groupe se caract\u00e9rise par une forte internationalisation de l’activit\u00e9, notamment en Russie et en Chine. En 2014 le chiffre d’affaire du groupe est estim\u00e9 \u00e0 88 milliards d’euros.<\/p>\n

3. Une culture entrepreneuriale et commerciale<\/h2>\n

Les familles composant le clan Mulliez rel\u00e8vent de la structure de la famille souche, avec maison familiale. Ce type de structure est particuli\u00e8rement favorable au capitalisme familial, fond\u00e9 sur l’autorit\u00e9 du chef de famille.<\/p>\n

Les Mulliez sont des entrepreneurs catholiques qui respectent avant tout le sens du commerce. Ce trait se traduit par la s\u00e9lection de dirigeants ayant fait leurs preuves au sein du groupe. Dans ce syst\u00e8me, la l\u00e9gitimit\u00e9 provient des r\u00e9sultats entrepreneuriaux : le groupe investit dans les Mulliez, de souche ou par alliance, qui montrent leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des commerces.<\/p>\n

Un tel syst\u00e8me de gouvernance et de financement fait contraste avec les structures et les cultures technocratiques courantes dans le paysage des grands groupes.<\/p>\n

Le groupe Mulliez face \u00e0 la disruption digitale<\/h1>\n

Le retail en plein bousculement<\/h2>\n

L’apr\u00e8s-guerre a vu une r\u00e9volution de ce m\u00e9tier, dont l’aspect le plus saillant pour le consommateur lambda est le surgissement et la prolif\u00e9ration des grandes surfaces commerciales con\u00e7ues pour l’automobile.<\/p>\n

Aujourd’hui, le secteur de la vente de d\u00e9tail n’\u00e9chappe \u00e9videmment pas \u00e0 la disruption digitale rendue possible par l’apparition et le d\u00e9veloppement du Web.<\/p>\n

Les entreprises du retail se r\u00e9organisent dans le sens de l’ouverture : strat\u00e9gie de plateforme, ma\u00eetrise du digital, recherche de la mission inspirante, nouveaux modes de travail… le tout au service d’un ma\u00eetre principe qui ne date pas d’hier dans ce secteur : le client.<\/p>\n

Zoom sur Amazon<\/h2>\n

Fond\u00e9e en 1994, Amazon est devenu un titan du commerce absolument redoutable en raison de son exp\u00e9rience client et de sa ma\u00eetrise des donn\u00e9es.<\/p>\n

Amazon se signale par ses investissements (maillage logistique), ses acquisitions (Whole Foods) et ses partenariats (en France avec Monoprix, filiale du groupe Casino). L’irruption d’Amazon entra\u00eene le branle-bas de combat dans l’ensemble du secteur, notamment pour ne pas d\u00e9crocher sur le plan de la logistique, o\u00f9 Amazon innove beaucoup.<\/p>\n

La strat\u00e9gie de plateforme d’Amazon avec AWS est par ailleurs elle aussi exemplaire (cf. encadr\u00e9).<\/p>\n\n\n\n
Un \u00e9pisode crucial de l’histoire d’Amazon Web Services a \u00e9t\u00e9 rendu public gr\u00e2ce \u00e0 l’inadvertance de Steve Yegge dans son Coup de gueule contre Google en tant que plateforme<\/em><\/a>. Vers 2002, Jeff Bezos imposa de mani\u00e8re autoritaire six r\u00e8gles pour cr\u00e9er l’architecture orient\u00e9e services de ce qui deviendra Amazon Web Services :<\/p>\n
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  1. Toutes les \u00e9quipes exposeront d\u00e9sormais leurs donn\u00e9es et fonctionnalit\u00e9s via des interfaces de service.<\/li>\n
  2. Les \u00e9quipes doivent communiquer entre elles via ces interfaces.<\/span><\/li>\n
  3. Il n’y aura pas d’autre forme de communication interprocessus permise: pas de liaison directe, pas de lecture directe du stock de donn\u00e9es d’une autre \u00e9quipe, pas de mod\u00e8le de m\u00e9moire partag\u00e9e, pas de portes d\u00e9rob\u00e9es. La seule communication autoris\u00e9e est via des appels d’interface de service sur le r\u00e9seau.<\/span><\/li>\n
  4. Peu importe la technologie qu’ils utilisent. HTTP, Corba, Pubsub, protocoles personnalis\u00e9s – peu importe. Bezos s’en fout.<\/span><\/li>\n
  5. Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent \u00eatre con\u00e7ues d\u00e8s le d\u00e9part pour pouvoir \u00eatre externalis\u00e9es. C’est-\u00e0-dire que l’\u00e9quipe doit tout planifier et concevoir de telle sorte qu’elle puisse exposer l’interface aux d\u00e9veloppeurs du monde ext\u00e9rieur. Aucune exception.<\/span><\/li>\n
  6. Quiconque ne le fait pas sera renvoy\u00e9.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n<\/blockquote>\n

    Cet \u00e9dit est \u00e0 l’origine d’une activit\u00e9 de cloud computing dont le chiffre d’affaire annuel d\u00e9passe aujourd’hui 17 milliards de dollars.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Zoom sur un mini-Amazon<\/h2>\n

    D’autres acteurs sont des mini-Amazons qui visent \u00e0 disrupter une verticale pr\u00e9cise, par exemple ManoMano, concurrent direct de Leroy Merlin, Castorama, M. Bricolage, Brico-d\u00e9p\u00f4t, Bricomarch\u00e9.<\/p>\n

    L’inspiration amazonienne de ManoMano se lit notamment dans le choix de b\u00e2tir une plateforme digitale attractive pour les tiers, permettant d’accro\u00eetre massivement le nombre de r\u00e9f\u00e9rences propos\u00e9es.<\/p>\n

    ManoMano a \u00e9galement ouvert une plateforme d’offre de services de talents-bricoleurs \u00e0 la demande.<\/p>\n

    Rester les bras crois\u00e9s devant l’irruption des barbares digitaux n’est pas une option pour le groupe Mulliez. Qu’il s’agisse d’Amazon, de mini-Amazons ou de concurrents classiques, la conqu\u00eate des nouvelles formes de relation client constitue un imp\u00e9ratif absolu pour la conservation ou la croissance des parts de march\u00e9 du groupe.<\/strong><\/p>\n

    R\u00e9action : Mulliez se transforme<\/h1>\n

    \u00c0 la suite du bousculement g\u00e9n\u00e9ral du secteur de la vente de d\u00e9tail, les entreprises phare du groupe Mulliez ont toutes les trois entam\u00e9 une transformation profonde.<\/p>\n

    Auchan<\/h2>\n

    Au sein des \u00e9toiles montantes du clan, Alexandre Mulliez surfe tout particuli\u00e8rement sur la vague de la transformation digitale. Il dirige depuis 2014 Auchan:Direct, qui propose de livrer des courses \u00e0 domicile. La zone de couverture d’Auchan Direct comprend actuellement Paris, Lille, Lyon, Marseille et leurs r\u00e9gions.<\/p>\n

    Alexandre Mulliez a notamment centralis\u00e9 et internalis\u00e9 les fonctions relevant du marketing op\u00e9rationnel, de la donn\u00e9e, de la technologie, du produit et du service client.<\/p>\n

    \u00c0 travers Auchan:Direct, il s’agit de r\u00e9agir aux nouvelles menaces en mettant au point \u00e0 petite \u00e9chelle une transformation digitale destin\u00e9e \u00e0 rayonner dans l’ensemble d’Auchan.<\/p>\n

    Leroy Merlin<\/h2>\n

    Leroy Merlin a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 sa transformation en mettant en place d’une \u00ab\u00a0cellule Start\u00a0\u00bb en 2015 pour favoriser la collaboration avec les start-ups :<\/p>\n