<\/p>\n
Op\u00e9rant \u00e0 la fois dans les secteurs de l’\u00e9lectricit\u00e9 (Alstom Power et Alstom Grid) et du transport (Alstom Transport), le coeur de m\u00e9tier du Groupe Alstom est soumis \u00e0 un imp\u00e9ratif d’innovation \u00e0 la fois adjacente et disruptive, notamment dans le cas du smart grid, c’est-\u00e0-dire de la production d’\u00e9lectricit\u00e9 d\u00e9localis\u00e9e et ajust\u00e9e aux fluctuations des capacit\u00e9s et besoins. Depuis 2007, le programme \u00ab I Nove You \u00bb a renforc\u00e9 l’accent mis sur les projets innovants, conduisant \u00e0 une veille permanente sur les innovations dans les domaines d’activit\u00e9s du Groupe. Comment d\u00e9tecter les start-ups \u00e0 haut potentiel, comment ensuite les soutenir, voire les int\u00e9grer au Groupe ? Nous pensons que ce questionnement trouve des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse \u00e0 partir du cas particulier d’Inspection Robotics.<\/p>\n
Le point de d\u00e9part est ici la volont\u00e9 d’Alstom de d\u00e9velopper une solution robotis\u00e9e d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la maintenance de turbines. Ne poss\u00e9dant pas en interne les comp\u00e9tences de robotique indispensables au projet, Alstom a opt\u00e9 pour une solution de type incubateur, en apportant un soutien humain, financier et commercial \u00e0 une start-up issue de l’ETH Zurich. Cette approche n’est cependant pas sans soulever des difficult\u00e9s inh\u00e9rentes aux incubateurs. Le travail de Foucauld Dalle (alors \u00e9tudiant du master innovation de l\u2019Ecole Polytechnique), sur lequel nous nous appuyons, a permis de construire une typologie des diff\u00e9rentes mani\u00e8res d’accompagner des start-ups, ou des projets technologiques externes, \u00e0 partir de cinq variables-cl\u00e9s : le type d’innovation, la maturit\u00e9 de l’innovation, la distance au coeur de m\u00e9tier, la criticit\u00e9 pour l’industriel et l’intensit\u00e9 capitalistique. Dans toutes les configurations, la mise en place d’outils de d\u00e9tection est un besoin fondamental.<\/p>\n
La solution retenue par Alstom pour mettre en oeuvre cet outil de d\u00e9tection consiste en un fond d’investissement associant plusieurs grands groupes non concurrents dans les secteurs de l’\u00e9nergie et de l’environnement. Ce poste d’observation permet de passer en revue un grand nombre de projets et d’investir dans les meilleurs d’entre eux. L’\u00e9volution actuelle de cette structure tend vers une augmentation de taille, un deal-flow accru, et \u00e0 un nombre de racheteurs potentiels plus \u00e9lev\u00e9 pour les start-ups. Le deal-flow actuel est de 1200 business plans par an, ce qui permet \u00e0 Alstom de disposer d’un outil de d\u00e9tection r\u00e9el. Une fois cette premi\u00e8re phase termin\u00e9e, le projet est transf\u00e9r\u00e9 vers une business unit ad hoc, en fonction de la pertinence pour le projet.<\/p>\n
Ce dispositif n’est cependant pas d\u00e9pourvu de probl\u00e8mes : en effet, le budget R&D \u00e9tant annualis\u00e9, il rend difficile la mise en oeuvre de partenariat de long terme. Par ailleurs, il n’existe pas d’outil int\u00e9gr\u00e9 couvrant \u00e0 la fois la d\u00e9tection, le soutien aux projets et l’int\u00e9gration au groupe. Un mod\u00e8le de gestion optimal s’appuierait sur une communaut\u00e9 identifi\u00e9e capable de faire l’interface entre les acteurs, de promouvoir un langage commun et de centraliser l’information. En ce sens, Alstom r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 cr\u00e9er un portail d’innovation ouverte semblable \u00e0 ce qui existe chez Bouygues ainsi que Procter & Gamble.<\/p>\n
L’approche adopt\u00e9e par Alstom soul\u00e8ve un certain nombre de questions : ce mod\u00e8le peut-il b\u00e9n\u00e9ficier de l’utilisation d’interm\u00e9diaires de l’innovation tels que PRESANS, sp\u00e9cialis\u00e9s dans la d\u00e9tection et la gestion de la collaboration avec des experts externes ? Sur le plan technologique, le dispositif de veille est-il suffisamment pouss\u00e9 pour fonctionner en temps r\u00e9el ? Du point de vue de la start-up, il est \u00e9galement indispensable d’expliciter la part de valeur qui reste aux inventeurs, une fois l’innovation mise en oeuvre par des industriels. Enfin, certains projets risquent de ne pas \u00eatre d\u00e9tect\u00e9s, faute d’\u00eatre situ\u00e9s et pr\u00e9sent\u00e9s dans le bon contexte. L’organisation de la veille en axes th\u00e9matiques ne doit pas conduire au cloisonnement du dispositif de d\u00e9tection de projets.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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