Pour toute organisation, le choix strat\u00e9gique d’innover dans un domaine s’accompagne du choix d’un mod\u00e8le de gestion de l’innovation, typiquement caract\u00e9ris\u00e9 selon son degr\u00e9 et ses modalit\u00e9s d’ouverture aux autres acteurs participant au domaine. De fait, le d\u00e9fi de l’innovation exige de plus en plus une forme de partage des ressources afin d’explorer un domaine commun, qu’il s’agisse d’applications technologiques, d’usages sociaux ou de march\u00e9s. Cette r\u00e9alit\u00e9 est d’autant plus incontournable lorsque l’innovation vise \u00e0 introduire une rupture technologique ou marketing.<\/p>\n
Les ruptures \u00e9tant difficiles \u00e0 cr\u00e9er au sein d’organisations matures, leur mise en oeuvre efficace tend \u00e0 s’appuyer sur des formes diverses d’ouverture ou de transversalit\u00e9 strat\u00e9giques. Pour de nombreux groupes industriels, le choix du mod\u00e8le de gestion de l’innovation de rupture est envisag\u00e9 \u00e0 partir de deux grandes solutions : soit cr\u00e9er une spin-off issue de l’entreprise-m\u00e8re et pouvant \u00eatre h\u00e9berg\u00e9e par un incubateur, soit entrer dans le capital d’une start-up cr\u00e9\u00e9e \u00e0 l’ext\u00e9rieur de l’entreprise. C’est cette seconde approche que nous nous proposons d’aborder au travers des cas de SEB et d’Alstom.<\/p>\n
La cr\u00e9ation r\u00e9cente du fonds d’investissement SEB Alliance n’a probablement pas \u00e9chapp\u00e9 aux afficionados de cuisine parmi nos lecteurs technophiles. En effet, sa premi\u00e8re prise de participation a concern\u00e9 la start-up texane Key Ingredient, dont l’objectif n’est autre que de mettre le num\u00e9rique au service de la cuisine. Une passion pour le monde de la cuisine mise \u00e0 part, quelles sont les raisons qui sont \u00e0 l’origine de SEB Alliance?<\/p>\n
Le Groupe SEB (Paris : SK) g\u00e8re plus de seize marques de petit \u00e9quipement domestique, ainsi que huit implantations industrielles \u00e0 travers le monde. Confront\u00e9 \u00e0 la concurrence des pays \u00e9mergents, le Groupe a choisi de se donner les moyens de sa strat\u00e9gie d’innovation. Dot\u00e9 d’un capital de 30 M\u20ac, le fonds SEB Alliance vise ainsi \u00e0 soutenir l’exploration de la pointe des usages dans le domaine des \u00e9quipements domestiques, au travers d’un grand nombre d’axes th\u00e9matiques : vieillissement de la population, pr\u00e9servation du capital corporel, d\u00e9veloppement durable, nouvelles \u00e9nergies, num\u00e9rique, robotique… axes auxquels correspondent autant de dispositifs de veille orient\u00e9s vers la d\u00e9tection de projets innovants.<\/p>\n
La strat\u00e9gie de SEB Alliance sugg\u00e8re que les start-ups accomplissent une fonction d’exploration majeure dont les grands groupes peuvent capturer les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 long-terme. Comment souvent, la question est ici de d\u00e9terminer selon quelles priorit\u00e9s et crit\u00e8res peut et doit s’op\u00e9rer la d\u00e9tection des projets innovants. En l’absence de cl\u00e9 d’analyse pertinente, le r\u00e9servoir d’innovation que constituent les start-ups pour les grands groupes risque de demeurer un r\u00e9servoir virtuel. La r\u00e9ponse \u00e0 cette question apport\u00e9e par les business angels et les sp\u00e9cialistes du capital-risque peut en effet varier : faut-il privil\u00e9gier les qualit\u00e9s de l’\u00e9quipe porteuse du projet, ou faut-il en derni\u00e8re analyse s’appuyer sur le potentiel du march\u00e9 ? La veille doit-elle inclure un processus permanent d’estimation des march\u00e9s, ou peut-elle se contenter de se focaliser sur la population des entrepreneurs, source d’informations et de cibles d’investissement potentielles ? Enfin, comment acc\u00e9der \u00e0 des expertises non pr\u00e9sentes au sein de SEB, indispensables pour \u00e9valuer le potentiel d’un projet sous l’angle technologique et marketing?<\/p>\n