Nous sommes le 15 juin 2017, 2 rue Hennape \u00e0 Nanterre. Je connais bien cette adresse car Presans collabore avec Faurecia depuis 2012, tant sur des questions strat\u00e9giques li\u00e9es \u00e0 des choix technologiques, que sur des questions organisationnelles. Cependant, ce jour-l\u00e0 est un peu sp\u00e9cial car je me rends au dernier \u00e9tage du building pour un \u00e9change passionnant avec Patrick Koller, CEO de Faurecia depuis juillet 2016. Nous nous sommes rencontr\u00e9s quelques semaines auparavant alors que je donnais une conf\u00e9rence sur le futur des organisations pour le top management de l\u2019entreprise. Lors de cette conf\u00e9rence, Patrick m\u2019a interpel\u00e9 en me faisant remarquer que j\u2019avais parl\u00e9 principalement des aspects organisationnels, et pas du tout des questions de gouvernance. Il fallait que j\u2019en sache plus sur ce qu\u2019il voulait dire par l\u00e0.<\/p>\n
![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Patrick-Koller-3-1.jpg-1-300x233.jpg\")
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\u00c9couter le\u00a0propos\u00a0<\/span>de Patrick Koller signifie suivre les \u00e9tapes d’une confrontation franche et passionnante avec les r\u00e9alit\u00e9s du management de haut niveau.<\/span><\/p>\n La question qui fournit l’objet de sa r\u00e9flexion est la suivante : Quelles sont les cl\u00e9s pour diriger efficacement un groupe de plus de 100 000 collaborateurs tel que Faurecia\u00a0?<\/p>\n Sa r\u00e9ponse prend la forme d’un retour aux fondamentaux de l’entreprise. Je la pr\u00e9sente ici sous une forme r\u00e9sum\u00e9e, augment\u00e9e de quelques r\u00e9flexions qui me sont propres.<\/p>\n L’histoire des grands groupes est typiquement caract\u00e9ris\u00e9e par la longue pr\u00e9pond\u00e9rance d’un mod\u00e8le unique d’organisation. L’\u00e9volution actuelle des groupes industriels, au gr\u00e9 des expansions, des apparitions de m\u00e9tiers nouveaux et des \u00e9cosyst\u00e8mes de startups rend in\u00e9vitable la prolif\u00e9ration de mod\u00e8les d’organisations vari\u00e9s. Vouloir ramener cette multiplicit\u00e9 \u00e0 un mod\u00e8le unique serait \u00e9conomiquement absurde : les groupes doivent donc s’habituer \u00e0 l’id\u00e9e d’une cohabitation entre diff\u00e9rentes sortes d’organisations.<\/p>\n Cette coexistence fait cependant aussi appara\u00eetre des probl\u00e8mes absents de la configuration ant\u00e9rieure o\u00f9 un seul mod\u00e8le dominait \u2014\u00a0des probl\u00e8mes dont l’explication n’a rien d’\u00e9vident.<\/p>\n Au fond, ce qui compte pour l’entreprise n’est pas du tout le type d’organisation, mais bien son efficacit\u00e9 et son efficience. D\u00e8s lors que les organisations s’imposent dans leur diversit\u00e9 aux entreprises, celles-ci ont besoin d’identifier des leviers de progression autres que le changement organisationnel.<\/p>\n Ces leviers sont au nombre de trois.<\/p>\n Les m\u00e9tiers de l’entreprise changent de plus en plus vite. La seule permanence qui \u00e9merge est celle des valeurs, \u00e0 commencer par celle de l’apprentissage, de la\u00a0learning agility.\u00a0<\/em>C’est ce qui explique un changement important en cours vers l’entreprise-communaut\u00e9. Dans l’entreprise communautaire, ce qui compte est le partage de valeurs, de fa\u00e7ons d’\u00eatre et de faire. Le fait d’avoir des positions communes sur un certain nombre de sujets devient essentiel. L’entreprise de demain devra prendre conscience de son r\u00f4le politique, li\u00e9 au fait qu’elle aura \u00e0 g\u00e9rer des communaut\u00e9s.<\/p>\n Les valeurs sont essentielles parce qu’elles seules permettent la rapidit\u00e9 d’action dans un monde tr\u00e8s d\u00e9centralis\u00e9. Seules les valeurs permettent de travailler ensemble et de se faire confiance. Les entreprises qui comprendront ces changements sauront s’adapter plus rapidement que les autres.<\/p>\n Parmi les valeurs, l’autonomie est amen\u00e9e \u00e0 jouer un r\u00f4le de plus en plus crucial, notamment au sein de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration qui a pris l’habitude de constamment donner des notes (rating<\/em>,\u00a0peer assessment<\/em>) aux activit\u00e9s. L’\u00e9valuation des individus ne se fera plus seulement par le responsable hi\u00e9rarchique mais aussi par les pairs. L’appartenance \u00e0 la communaut\u00e9 reposera sur l’exercice d’un 360\u00b0 permanent.<\/p>\n Dernier aspect de cette dimension communautaire : l’insertion des entreprises dans des \u00e9cosyst\u00e8mes d’acteurs \u00e9conomiques. Aujourd’hui plus personne n’est capable de tout faire tout seul. Cela implique d’\u00eatre capable de changer de culture selon le contexte, les startups ne fonctionnant par exemple pas comme les grandes entreprises.<\/p>\n Je retrouve dans l’id\u00e9e de communaut\u00e9 de Patrick Koller le principe des missions aspirationnelles (que l\u2019on appelle\u00a0massive transformative purpose<\/em>\u00a0dans la Silicon Valley),\u00a0<\/em>l’une des caract\u00e9ristiques majeures des organisations ouvertes.<\/p>\n Chaque organisation poss\u00e8de un mode de fonctionnement informel sp\u00e9cifique, qui affecte constamment l’ex\u00e9cution d’une instruction donn\u00e9e au niveau du groupe. La diversit\u00e9 des organisations ne fait que renforcer cette r\u00e9alit\u00e9 culturelle. Faurecia anticipe ce facteur en s’appuyant sur une nouvelle fonction : les\u00a0translators<\/em>. Leur r\u00f4le est d’optimiser la transposition dans la culture locale des instructions issues du niveau groupe. Il s’agit typiquement de personnes ayant fonctionn\u00e9 aussi bien dans l’organisation \u00e9mettrice que dans l’organisation r\u00e9ceptrice, poss\u00e9dant donc des r\u00e9seaux dans les deux syst\u00e8mes.<\/p>\n Le levier le plus fondamental est aussi celui qui a pendant longtemps \u00e9t\u00e9 le mieux cach\u00e9\u00a0: la gouvernance. En effet, tant qu’une entreprise est domin\u00e9e par un mod\u00e8le d’organisation unique, la notion de gouvernance tend \u00e0 se confondre pour tout un chacun avec celle d’organisation.<\/p>\n Comment se d\u00e9finit la notion de gouvernance\u00a0? La gouvernance est la fa\u00e7on dont se prennent des d\u00e9cisions, la fa\u00e7on dont s’ex\u00e9cutent les d\u00e9cisions, et la fa\u00e7on dont sont \u00e9valu\u00e9s les r\u00e9sultats li\u00e9s aux d\u00e9cisions qui ont \u00e9t\u00e9 prises.<\/p>\n La gouvernance peut \u00eatre mesur\u00e9e et cartographi\u00e9e.<\/p>\n La gouvernance est une chose tout \u00e0 fait distincte de l’organisation : c’est un cas concret qui a permis d’en prendre conscience au sein de Faurecia.<\/p>\n Soit une r\u00e9gion d’activit\u00e9 du groupe dans laquelle les performances sont moins bonnes que dans les autres r\u00e9gions. L’organisation est la m\u00eame. Les clients sont les m\u00eames, les produits sont les m\u00eames. Premi\u00e8re hypoth\u00e8se : le probl\u00e8me vient des gens. La cons\u00e9quence de cette analyse a \u00e9t\u00e9 une fr\u00e9quence trop \u00e9lev\u00e9e de changement dans le management, favorisant l’attentisme des \u00e9quipes. Un rem\u00e8de pire que le mal.<\/p>\n La cause r\u00e9elle du probl\u00e8me se situait davantage dans un taux atypique d’utilisation des comp\u00e9tences, induisant une r\u00e9partition de la charge de travail trop d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e. La focalisation excessive sur l’organigramme formel peut ainsi cacher la r\u00e9alit\u00e9 informelle de la r\u00e9partition effective des t\u00e2ches : une dimension qui rel\u00e8ve pr\u00e9cis\u00e9ment de la gouvernance.<\/p>\n D\u00e8s lors que la gouvernance au sein d’une organisation est interrompue par un unique arbitrage local informel de conflit entre priorit\u00e9s, cela engendre d’autres arbitrages en cha\u00eene, causant le retard, ou la d\u00e9faillance, ou le b\u00e2clage du produit final.<\/p>\n Le souci de bonne gouvernance peut conduire \u00e0 un fonctionnement en mode projet. \u00c0 ce sujet, je note que mes propres r\u00e9flexions ont tendance \u00e0 se focaliser sur l’id\u00e9e d’une g\u00e9n\u00e9ralisation du mode projet et par cons\u00e9quent d’un fonctionnement des entreprises en mode anti-organisation. Il ne faudrait cependant pas oublier qu’une telle d\u00e9cision signe typiquement l’\u00e9chec\u00a0co\u00fbteux<\/em>\u00a0d’une organisation, car un\u00a0workflow<\/em>\u00a0de projet va engendrer des inefficiences, l\u00e0 o\u00f9 une fonction sera con\u00e7ue pour optimiser le taux d’utilisation des ressources humaines. Cet entretien avec Faurecia m’a permis de mettre en perspective la question du mode projet \u2014\u00a0qui reste incontournable d\u00e8s lors que le but vis\u00e9 rel\u00e8ve de l’innovation de rupture.<\/p>\n Ce qui peut changer la donne de la gouvernance est la simulation et la tra\u00e7abilit\u00e9 digitale des processus, telle qu’elle peut d\u00e9j\u00e0 s’observer dans le domaine du\u00a0purchase-to-pay<\/em>. Le suivi automatis\u00e9 des statuts de transactions pourrait en th\u00e9orie \u00eatre \u00e9tendu \u00e0 d’autres domaines au sein de l’entreprise. Dans cette perspective, les int\u00e9grateurs industriels globaux sont probablement les entreprises qui devront les premi\u00e8res prendre le temps de comprendre comment fonctionne r\u00e9ellement la gouvernance.<\/p>\n <\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_post_nav _builder_version=\u00a0\u00bb3.14″ prev_text=\u00a0\u00bbPrevious article\u00a0\u00bb next_text=\u00a0\u00bbNext article\u00a0\u00bb in_same_term=\u00a0\u00bbon\u00a0\u00bb background_color=\u00a0\u00bb#3d59a1″ title_font=\u00a0\u00bb|800|||||||\u00a0\u00bb title_text_color=\u00a0\u00bb#ffffff\u00a0\u00bb title_font_size=\u00a0\u00bb15px\u00a0\u00bb custom_padding=\u00a0\u00bb10px|10px|10px|10px\u00a0\u00bb border_radii=\u00a0\u00bbon|5px|5px|5px|5px\u00a0\u00bb border_width_all=\u00a0\u00bb1px\u00a0\u00bb border_color_all=\u00a0\u00bb#3d59a1″ saved_tabs=\u00a0\u00bball\u00a0\u00bb custom_margin=\u00a0\u00bb30px|||\u00a0\u00bb global_module=\u00a0\u00bb8506″ \/][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le facteur gouvernance tend \u00e0 \u00eatre confondu avec celui de l’organisation, alors qu’il est en r\u00e9alit\u00e9 un facteur distinct et mesurable en tant que tel.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":6793,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":" [et_pb_section fb_built=\"1\" _builder_version=\"3.0.47\" custom_padding=\"0|0px|54px|0px|false|false\"][et_pb_row _builder_version=\"3.0.47\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\"][et_pb_column type=\"4_4\" _builder_version=\"3.0.47\" parallax=\"off\" parallax_method=\"on\"][et_pb_text _builder_version=\"3.2.1\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\"]<\/p> Patrick Koller, CEO of Faurecia since July 1, 2016, explains his vision of the organization of the future. He stresses the role of governance, which is all too easy to forget: the governance factor tends to be conflated with that of the organization, even though it is actually a distinct and measurable factor. The future opening up of organizations is, according to Koller, ordered by the governance factor. Faurecia is currently building its power of openness based on three elements: the idea of the company as a learning community; the role of organizational translators; and digital tra<\/strong>ceability of governance.<\/strong><\/p><\/div><\/div><\/div> It is June 15, 2017, and we are at 2 rue Hennape in Nanterre. I am familiar with this address because Presans has been working with Faurecia since 2012, both on strategic issues related to technological choices and on organizational issues. However, today is a bit special, because I am going to the top floor of the building for an exciting exchange with Patrick Koller, CEO of Faurecia since July 2016. We met a few weeks ago while I was giving a lecture on the future organization of the top management of the company. During this conference, Patrick challenged me by pointing out that I had talked mainly about organizational aspects, and not at all about governance issues. I needed to know mo<\/span>re about what he meant by that.<\/span><\/p> To listen to Patrick Koller means to trace the stages of a frank and fascinating confrontation with the realities of high-level management.<\/p> The question that provides the focus of his thinking is: What are the keys to effectively leading a group of more than 100,000 employees such as Faurecia?<\/p> His answer takes the form of\u00a0a return to <\/span>the company's fundamental values. I present it here in a summary form, augmented by some reflections of my own.<\/span><\/p> The history of large groups is typically characterized by a lengthy period of domination by a single organizational model. But the current evolution of industrial groups, judging by various expansions, the\u00a0emergence of new trades, and the ecosystems of startups, makes the proliferation of varied models for organizations inevitable. To want to reduce this multiplicity to a single model would be economically absurd: industrial groups must, therefore, get used to the idea of a cohabitation between different kinds of organizations.<\/p> This coexistence, however, also reveals problems that didn't occur in the previous configuration where only one model dominated\u2014problems whose explanation is not obvious.<\/p> Basically, what matters to the company is not what type of organization it becomes, but its effectiveness and efficiency. As organizations become more diverse in their modes of organization, they need to identify drivers or levers of progress other than organizational change.<\/p> These levers are three in number.<\/p> The business climate that a company works within changes faster and faster. The only permanence that emerges is that of values, starting with the value placed on learning\u2014learning agility. This indicates a significant change that is underway in the business community. In a community enterprise, what matters is the sharing of values, ways of being and doing. Having common positions on a number of topics becomes essential. The business of tomorrow will have to become aware of its political role, which is linked to the fact that it will have to manage communities.<\/p> Values are essential because they alone allow the speed of action in a highly decentralized world. Only those with similar values can work together and trust each other. Companies that understand these changes will adapt faster than others.<\/p> Among the values, autonomy has come to play a more and more crucial role, especially among the new generation, who are accustomed to constantly giving ratings (rating, peer assessment) to people and activities. The evaluation of individuals will no longer be made only by the line manager but also by the peers. Belonging to the community will be based on the exercise of a permanent 360 \u00b0.<\/p> There is one more aspect of this community dimension: the integration of companies into ecosystems of economic actors. Today no one is able to do everything alone. This implies that one must be able to change culture depending on the context, as startups do not work like big companies.<\/p> In Patrick Koller's idea of community, I find inscribed the principle of aspirational missions (so-called massive transformative purpose in Silicon Valley); this is one of the major characteristics of open organizations.<\/p> Each organization has a specific informal mode of operation, which constantly affects the execution of a particular instruction at the group level. The diversity of organizations around the world only reinforces this cultural reality. Faurecia anticipates this factor by relying on a new function: translators. Their role is to optimize the transposition of instructions from the group level into the local culture. These are typically people who have worked in both the sending organization and the receiving organization; thus they have networks in both systems.<\/p> The most fundamental lever is also the one that has long been the best hidden: governance. Indeed, as long as a company is dominated by a single organizational model, everyone tends to confuse the notion of governance with the idea of organization.<\/p> How is the notion of governance defined? Governance is the way decisions are made, the way decisions are made, and how the results of the decisions that are made are evaluated.<\/p> Governance can be measured and mapped.<\/p> Governance is something quite distinct from the organization. Within Faurecia, a concrete case study made it possible for us to become aware of it.<\/p> Take a region of activity within the group in which performance is not as good as in the other regions. The organization is the same. The customers are the same, the products are the same. The first hypothesis was: the problem comes from people. The consequence of this analysis has been an excessive frequency of change in management, favoring team wait-and-see. This is a cure that is worse than the disease.<\/p> The real cause of the problem was more in an atypical rate of skill utilization, leading to a distribution of workload that was too unbalanced. Excessive focus on the formal organizational chart can thus hide the informal reality of the actual distribution of tasks: this is the dimension of governance.<\/p> Since governance within an organization can be interrupted by a single informal local arbitration of conflicting priorities, this creates further chain arbitrage, causing delay, or failure, or sloppi\nness in the final product.<\/p> Concern for good governance can lead to what I call \"project mode operation.\" On this subject, I note that my own reflections tend to focus on the idea of a generalization of the project mode and consequently of a business operation that is working in anti-organization mode. However, it should not be forgotten that such a decision typically signifies the costly failure of an organization, as a project-based workflow will lead to inefficiencies, causing a function to be designed to optimize the utilization rate of human resources. This interview with Faurecia allowed me to put the question of the project mode into perspective\u2014which remains unavoidable since the goal is the breakthrough innovation.<\/p> The way to change the game of governance is through the simulation and digital traceability of processes. This can already be observed in the field of purchase-to-pay. Automated tracking of transaction statuses could theoretically be extended to other areas within the company. From this perspective, global industrial integrators are likely to be the first to take the time to understand how governance works.<\/p> \u00a0<\/p><\/div> [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][:fr _i=\"1\" _address=\"1\" \/][et_pb_section fb_built=\"1\" _builder_version=\"3.0.47\"][et_pb_row _builder_version=\"3.0.47\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\"][et_pb_column type=\"4_4\" _builder_version=\"3.0.47\" parallax=\"off\" parallax_method=\"on\"][et_pb_text _builder_version=\"3.0.47\" background_size=\"initial\" background_position=\"top_left\" background_repeat=\"repeat\"]<\/p> Patrick Koller, CEO de Faurecia depuis le 1er juillet 2016, m\u2019explique sa vision de l'organisation du futur et insiste sur le r\u00f4le parfois oubli\u00e9 de la gouvernance\u00a0: le facteur gouvernance tend \u00e0 \u00eatre confondu avec celui de l'organisation, alors qu'il est en r\u00e9alit\u00e9 un facteur distinct et mesurable en tant que tel. L'ouverture future des organisations est selon lui command\u00e9e par le facteur gouvernance. Faurecia construit actuellement cette ouverture en s'appuyant sur trois \u00e9l\u00e9ments\u00a0: le caract\u00e8re de communaut\u00e9 apprenante de l'entreprise ; le r\u00f4le des traducteurs organisationnels ; la tra\u00e7abilit\u00e9 digitale de la gouvernance.<\/strong><\/p><\/div><\/div><\/div> Nous sommes le 15 juin 2017, 2 rue Hennape \u00e0 Nanterre. Je connais bien cette adresse car Presans collabore avec Faurecia depuis 2012, tant sur des questions strat\u00e9giques li\u00e9es \u00e0 des choix technologiques, que sur des questions organisationnelles. Cependant, ce jour-l\u00e0 est un peu sp\u00e9cial car je me rends au dernier \u00e9tage du building pour un \u00e9change passionnant avec Patrick Koller, CEO de Faurecia depuis juillet 2016. Nous nous sommes rencontr\u00e9s quelques semaines auparavant alors que je donnais une conf\u00e9rence sur le futur des organisations pour le top management de l\u2019entreprise. Lors de cette conf\u00e9rence, Patrick m\u2019a interpel\u00e9 en me faisant remarquer que j\u2019avais parl\u00e9 principalement des aspects organisationnels, et pas du tout des questions de gouvernance. Il fallait que j\u2019en sache plus sur ce qu\u2019il voulait dire par l\u00e0.<\/p> \u00c9couter le\u00a0propos\u00a0<\/span>de Patrick Koller signifie suivre les \u00e9tapes d'une confrontation franche et passionnante avec les r\u00e9alit\u00e9s du management de haut niveau.<\/span><\/p> La question qui fournit l'objet de sa r\u00e9flexion est la suivante : Quelles sont les cl\u00e9s pour diriger efficacement un groupe de plus de 100 000 collaborateurs tel que Faurecia\u00a0?<\/p> Sa r\u00e9ponse prend la forme d'un retour aux fondamentaux de l'entreprise. Je la pr\u00e9sente ici sous une forme r\u00e9sum\u00e9e, augment\u00e9e de quelques r\u00e9flexions qui me sont propres.<\/p> L'histoire des grands groupes est typiquement caract\u00e9ris\u00e9e par la longue pr\u00e9pond\u00e9rance d'un mod\u00e8le unique d'organisation. L'\u00e9volution actuelle des groupes industriels, au gr\u00e9 des expansions, des apparitions de m\u00e9tiers nouveaux et des \u00e9cosyst\u00e8mes de startups rend in\u00e9vitable la prolif\u00e9ration de mod\u00e8les d'organisations vari\u00e9s. Vouloir ramener cette multiplicit\u00e9 \u00e0 un mod\u00e8le unique serait \u00e9conomiquement absurde : les groupes doivent donc s'habituer \u00e0 l'id\u00e9e d'une cohabitation entre diff\u00e9rentes sortes d'organisations.<\/p> Cette coexistence fait cependant aussi appara\u00eetre des probl\u00e8mes absents de la configuration ant\u00e9rieure o\u00f9 un seul mod\u00e8le dominait \u2014\u00a0des probl\u00e8mes dont l'explication n'a rien d'\u00e9vident.<\/p> Au fond, ce qui compte pour l'entreprise n'est pas du tout le type d'organisation, mais bien son efficacit\u00e9 et son efficience. D\u00e8s lors que les organisations s'imposent dans leur diversit\u00e9 aux entreprises, celles-ci ont besoin d'identifier des leviers de progression autres que le changement organisationnel.<\/p> Ces leviers sont au nombre de trois.<\/p> Les m\u00e9tiers de l'entreprise changent de plus en plus vite. La seule permanence qui \u00e9merge est celle des valeurs, \u00e0 commencer par celle de l'apprentissage, de la\u00a0learning agility.\u00a0<\/em>C'est ce qui explique un changement important en cours vers l'entreprise-communaut\u00e9. Dans l'entreprise communautaire, ce qui compte est le partage de valeurs, de fa\u00e7ons d'\u00eatre et de faire. Le fait d'avoir des positions communes sur un certain nombre de sujets devient essentiel. L'entreprise de demain devra prendre conscience de son r\u00f4le politique, li\u00e9 au fait qu'elle aura \u00e0 g\u00e9rer des communaut\u00e9s.<\/p> Les valeurs sont essentielles parce qu'elles seules permettent la rapidit\u00e9 d'action dans un monde tr\u00e8s d\u00e9centralis\u00e9. Seules les valeurs permettent de travailler ensemble et de se faire confiance. Les entreprises qui comprendront ces changements sauront s'adapter plus rapidement que les autres.<\/p> Parmi les valeurs, l'autonomie est amen\u00e9e \u00e0 jouer un r\u00f4le de plus en plus crucial, notamment au sein de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration qui a pris l'habitude de constamment donner des notes (rating<\/em>,\u00a0peer assessment<\/em>) aux activit\u00e9s. L'\u00e9valuation des individus ne se fera plus seulement par le responsable hi\u00e9rarchique mais aussi par les pairs. L'appartenance \u00e0 la communaut\u00e9 reposera sur l'exercice d'un 360\u00b0 permanent.<\/p> Dernier aspect de cette dimension communautaire : l'insertion des entreprises dans des \u00e9cosyst\u00e8mes d'acteurs \u00e9conomiques. Aujourd'hui plus personne n'est capable de tout faire tout seul. Cela implique d'\u00eatre capable de changer de culture selon le contexte, les startups ne fonctionnant par exemple pas comme les grandes entreprises.<\/p> Je retrouve dans l'id\u00e9e de communaut\u00e9 de Patrick Koller le principe des missions aspirationnelles (que l\u2019on appelle\u00a0massive transformative purpose<\/em>\u00a0dans la Silicon Valley),\u00a0<\/em>l'une des caract\u00e9ristiques majeures des organisations ouvertes.<\/p> Chaque organisation poss\u00e8de un mode de fonctionnement informel sp\u00e9cifique, qui affecte constamment l'ex\u00e9cution d'une instruction donn\u00e9e au niveau du groupe. La diversit\u00e9 des organisations ne fait que renforcer cette r\u00e9alit\u00e9 culturelle. Faurecia anticipe ce facteur en s'appuyant sur une nouvelle fonction : les\u00a0translators<\/em>. Leur r\u00f4le est d'optimiser la transposition dans la culture locale des instructions issues du niveau groupe. Il s'agit typiquement de personnes ayant fonctionn\u00e9 aussi bien dans l'organisation \u00e9mettrice que dans l'organisation r\u00e9ceptrice, poss\u00e9dant donc des r\u00e9seaux dans les deux syst\u00e8mes.<\/p> Le levier le plus fondamental est aussi celui qui a pendant longtemps \u00e9t\u00e9 le mieux cach\u00e9\u00a0: la gouvernance. En effet, tant qu'une entreprise est domin\u00e9e par un mod\u00e8le d'organisation unique, la notion de gouvernance tend \u00e0 se confondre pour tout un chacun avec celle d'organisation.<\/p> Comment se d\u00e9finit la notion de gouvernance\u00a0? La gouvernance est la fa\u00e7on dont se prennent des d\u00e9cisions, la fa\u00e7on dont s'ex\u00e9cutent les d\u00e9cisions, et la fa\u00e7on dont sont \u00e9valu\u00e9s les r\u00e9sultats li\u00e9s aux d\u00e9cisions qui ont \u00e9t\u00e9 prises.<\/p> La gouvernance peut \u00eatre mesur\u00e9e et cartographi\u00e9e.<\/p> La gouvernance est une chose tout \u00e0 fait distincte de l'organisation : c'est un cas concret qui a permis d'en prendre conscience au sein de Faurecia.<\/p> Soit une r\u00e9gion d'activit\u00e9 du groupe dans laquelle les performances sont moins bonnes que dans les autres r\u00e9gions. L'organisation est la m\u00eame. Les clients sont les m\u00eames, les produits sont les m\u00eames. Prem\ni\u00e8re hypoth\u00e8se : le probl\u00e8me vient des gens. La cons\u00e9quence de cette analyse a \u00e9t\u00e9 une fr\u00e9quence trop \u00e9lev\u00e9e de changement dans le management, favorisant l'attentisme des \u00e9quipes. Un rem\u00e8de pire que le mal.<\/p> La cause r\u00e9elle du probl\u00e8me se situait davantage dans un taux atypique d'utilisation des comp\u00e9tences, induisant une r\u00e9partition de la charge de travail trop d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e. La focalisation excessive sur l'organigramme formel peut ainsi cacher la r\u00e9alit\u00e9 informelle de la r\u00e9partition effective des t\u00e2ches : une dimension qui rel\u00e8ve pr\u00e9cis\u00e9ment de la gouvernance.<\/p> D\u00e8s lors que la gouvernance au sein d'une organisation est interrompue par un unique arbitrage local informel de conflit entre priorit\u00e9s, cela engendre d'autres arbitrages en cha\u00eene, causant le retard, ou la d\u00e9faillance, ou le b\u00e2clage du produit final.<\/p> Le souci de bonne gouvernance peut conduire \u00e0 un fonctionnement en mode projet. \u00c0 ce sujet, je note que mes propres r\u00e9flexions ont tendance \u00e0 se focaliser sur l'id\u00e9e d'une g\u00e9n\u00e9ralisation du mode projet et par cons\u00e9quent d'un fonctionnement des entreprises en mode anti-organisation. Il ne faudrait cependant pas oublier qu'une telle d\u00e9cision signe typiquement l'\u00e9chec\u00a0co\u00fbteux<\/em>\u00a0d'une organisation, car un\u00a0workflow<\/em>\u00a0de projet va engendrer des inefficiences, l\u00e0 o\u00f9 une fonction sera con\u00e7ue pour optimiser le taux d'utilisation des ressources humaines. Cet entretien avec Faurecia m'a permis de mettre en perspective la question du mode projet \u2014\u00a0qui reste incontournable d\u00e8s lors que le but vis\u00e9 rel\u00e8ve de l'innovation de rupture.<\/p> Ce qui peut changer la donne de la gouvernance est la simulation et la tra\u00e7abilit\u00e9 digitale des processus, telle qu'elle peut d\u00e9j\u00e0 s'observer dans le domaine du\u00a0purchase-to-pay<\/em>. Le suivi automatis\u00e9 des statuts de transactions pourrait en th\u00e9orie \u00eatre \u00e9tendu \u00e0 d'autres domaines au sein de l'entreprise. Dans cette perspective, les int\u00e9grateurs industriels globaux sont probablement les entreprises qui devront les premi\u00e8res prendre le temps de comprendre comment fonctionne r\u00e9ellement la gouvernance.<\/p> \u00a0<\/p> [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][: _i=\"3\" _address=\"3\" \/]<\/p>","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[464,628,1225,1272],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5246"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5246"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5246\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6793"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5246"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5246"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5246"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Premier levier : la dimension communautaire de l’entreprise.<\/strong><\/h2>\n
Second levier : les traducteurs organisationnels<\/strong><\/h2>\n
Troisi\u00e8me levier : ouvrir les organisations \u00e0 la gouvernance<\/strong><\/h2>\n
Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9, sous une forme plus condens\u00e9e, sur le site de\u00a0\n<\/em>Harvard Business Review France<\/em><\/a>; il est<\/em>\u00a0bas\u00e9 sur un entretien r\u00e9alis\u00e9 le 15 juin 2017\navec\u00a0Patrick Koller, CEO de Faurecia, que je remercie une nouvelle fois pour le temps\nqu'il m'a accord\u00e9.<\/pre>\n<\/div>\n<\/div>\n
![\"\"](\"https:\/\/open-organization.com\/wp-content\/uploads\/2018\/05\/Patrick-Koller-3.jpg-300x233.jpg\")
<\/p>First lever: the community dimension of the company.<\/strong><\/h2>
Second lever: organizational translators<\/strong><\/h2>
Third lever: open organizations and governance.<\/strong><\/h2>
This article was originally published, in a more condensed form, on the Harvard\nBusiness Review<\/em> France<\/em><\/a> website; it is based on an interview conducted on 15 June 2017\nwith Patrick Koller, CEO of Faurecia, whom I again thank for his time.<\/pre><\/div>
<\/p>Premier levier : la dimension communautaire de l'entreprise.<\/strong><\/h2>
Second levier : les traducteurs organisationnels<\/strong><\/h2>
Troisi\u00e8me levier : ouvrir les organisations \u00e0 la gouvernance<\/strong><\/h2>
Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9, sous une forme plus condens\u00e9e, sur le site de\u00a0\n<\/em>Harvard Business Review France<\/em><\/a>; il est<\/em>\u00a0bas\u00e9 sur un entretien r\u00e9alis\u00e9 le 15 juin 2017\navec\u00a0Patrick Koller, CEO de Faurecia, que je remercie une nouvelle fois pour le temps\nqu'il m'a accord\u00e9.<\/pre><\/div><\/div>