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Nos cha\u00eenes de valeur sont bouscul\u00e9es tr\u00e8s fort et tr\u00e8s vite depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9es. Dans ce contexte, de nouvelles formes d\u2019organisation voient le jour : ouverture et d\u00e9centralisation sont le futur. La question sous-jacente : comment cr\u00e9er des \u00e9quipes de talents \u00e0 la demande le temps d\u2019un projet pour injecter l\u2019agilit\u00e9 dont nos grandes entreprises ont besoin pour survivre ?<\/em><\/p>\n Comme toujours, quelques entreprises pionni\u00e8res inventent de nouvelles pratiques manag\u00e9riales pour s\u2019adapter \u00e0 leur environnement \u2013 pour survivre. Ces pratiques sont ensuite diffus\u00e9es notamment par les grands cabinets de conseil aux autres entreprises. Enfin, ces pratiques sont th\u00e9oris\u00e9es par des professeurs brillants du monde acad\u00e9mique, parachevant la diffusion des ces pratiques. Il y a 15 ans, le terme open innovation \u2013 innovation ouverte \u2013 \u00e9tait propos\u00e9 par le Professeur Henry Chesbrough, de Berkeley, pour d\u00e9crire un ensemble de pratiques invent\u00e9es par quelques entreprises am\u00e9ricaines 20 ans avant. En 2017, o\u00f9 en sommes-nous quant \u00e0 l\u2019innovation ouverte. Mode ? R\u00e9alit\u00e9 ? Tautologie ? Germe d\u2019autres \u00e9volutions ?<\/p>\n Depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9es, les cha\u00eenes de valeur sont compl\u00e8tement reconfigur\u00e9es \u00e0 une vitesse fulgurante. Or dans un monde extr\u00eamement mouvant, l\u2019organisation traditionnelle des entreprise n\u2019est plus adapt\u00e9e. Non seulement l\u2019innovation ouverte est la r\u00e9ponse darwinienne \u00e0 un changement rapide de l\u2019environnement, mais elle est le germe de bouleversements bien plus profond des organisations.<\/p>\n Trois tendances disruptives bousculent nos entreprises. Tout d\u2019abord, on assiste \u00e0 une inflation exponentielle du volume des connaissances. Cette ann\u00e9e, la quantit\u00e9 de publications scientifiques dans le monde d\u00e9passera les 5 millions et le nombre de brevets avoisinera le million. Ces connaissances sont par ailleurs de plus en plus fragment\u00e9es : elles sont g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par des entit\u00e9s dont la taille moyenne diminue.<\/p>\n Ensuite, le rythme auquel un nouveau produit devient une commodit\u00e9 s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. En quelques ann\u00e9es, le d\u00e9lai de conception d\u2019un avion est pass\u00e9 de dix \u00e0 sept ans. Pour continuer \u00e0 se diff\u00e9rencier, pr\u00e9server leurs marges et conserver leurs clients, la tendance est d\u2019associer aux produits des services. Michelin, sur son segment professionnel, ne vend plus des pneus, mais des kilom\u00e8tres d\u2019atterrissage. Cette tendance \u00e0 la \u00ab servicisation \u00bb se g\u00e9n\u00e9ralise \u00e0 tous les secteurs industriels.<\/p>\n Enfin, la digitalisation pr\u00e9cipite la reconfiguration des cha\u00eenes de valeur traditionnelles. Il y a 15 ans l\u2019industrie de la musique \u00e9tait compl\u00e9tement transform\u00e9e par un acteur du num\u00e9rique, Apple. Aujourd\u2019hui, il s\u2019agit du transport, du logement, de la banque, de l\u2019assurance etc. ; des secteurs essentiellement B2C \u2013 c\u2019est la premi\u00e8re vague. Mais la seconde vague arrive : les m\u00eames strat\u00e9gies dites \u00ab de plateforme \u00bb, sont en train de voir le jour dans les secteurs B2B industriels. GE, avec sa plateforme Predix, est en train de d\u00e9ployer la m\u00eame strat\u00e9gie qu\u2019Apple avec l\u2019AppStore, mais pour des applications industrielles.<\/p>\n Cons\u00e9quence directe de ces trois tendances : pour tirer parti de connaissances exog\u00e8nes pour innover plus vite dans un contexte digital, l\u2019open innovation appara\u00eet comme un imp\u00e9ratif absolu. Et comme un pl\u00e9onasme. Car comment l\u2019innovation pourrait-elle ne pas \u00eatre ouverte ? En r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est m\u00eame d\u2019organisation ouverte dont il faudrait parler.<\/p>\n Pour innover mieux, plus et plus vite, toute l\u2019organisation doit changer. C\u2019est pourquoi toutes les grandes entreprises, hant\u00e9es par le spectre Kodak, se demandent comment atteindre l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une startup malgr\u00e9 leurs dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs. La r\u00e9ponse c\u2019est une nouvelle forme d\u2019organisation. Une entreprise ouverte & d\u00e9centralis\u00e9e, dynamique et digitalis\u00e9e. Les pr\u00e9curseurs en sont d\u00e9j\u00e0 visibles.<\/p>\n Tout d\u2019abord, les pr\u00e9curseurs sont visibles localement au sein d\u2019entreprises traditionnelles, souvent par le biais de nouveaux venus dans l\u2019organigramme \u2013 le directeur innovation, le directeur de la transformation digitale etc. Mais aussi par de nouveaux outils \u2013 incubateurs, acc\u00e9l\u00e9rateurs, innovation labs etc. Autant d\u2019initiatives locales dont l\u2019objectif, au fond, est d\u2019injecter de l\u2019agilit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise.<\/p>\n Ensuite, ces pr\u00e9curseurs sont aussi visibles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019entreprises dans leur globalit\u00e9. Des entreprises dans lesquelles le syst\u00e8me pyramidal, jug\u00e9 inefficace dans un contexte mouvant, est abandonn\u00e9. Certaines entreprises dites \u00ab lib\u00e9r\u00e9es \u00bb t\u00e9moignent avec succ\u00e8s de ce type d\u2019organisation. Par ailleurs, certains fonds d\u2019investissement figurent aussi assez bien cette entreprise du futur. Chacune des startups qui composent leur portefeuille est autonome et relativement fragile mais, au niveau macroscopique, l\u2019ensemble est robuste et progresse symbiotiquement dans une perspective strat\u00e9gique globale.<\/p>\n Parall\u00e8lement, de nombreuses startups innovent dans le domaine du recrutement, des ressources humaines et de l’organisation afin de r\u00e9pondre \u00e0 ce nouveau besoin de flexibilit\u00e9 des entreprises. Des startups visionnaires imaginent d\u00e9j\u00e0 les entreprises d\u00e9centralis\u00e9es de demain, dont la gouvernance s\u2019appuiera sur la blockchain. D\u2019autres startups se positionnent tout le long de la cha\u00eene de valeur du recrutement : l\u2019identification, la qualification, la contractualisation, la r\u00e9mun\u00e9ration etc. Gr\u00e2ce au digital, toutes les sources d\u2019inefficiences de cette cha\u00eene sont r\u00e9duites. Nous entrons dans un monde dans lequel le digital permet d\u2019identifier, de qualifier et de mobiliser des talents \u00e0 la demande. M\u00eame de cr\u00e9er des \u00e9quipes multidisciplinaires \u00e0 la demande. Le temps d\u2019un projet. C\u2019est Uber, mais pour les m\u00e9tiers de l\u2019entreprise.<\/p>\n Ainsi, le digital est \u00e0 la fois une des tendances disruptives qui bousculent nos entreprises, mais aussi l\u2019outil qui permet la mutation de celles-ci, l\u2019ouverture et la d\u00e9centralisation \u2013 pour survivre. Un pharmakon de l\u2019agilit\u00e9. C\u2019est la fin du travail que nous connaissons. La fin du salariat. La fin de l\u2019entreprise n\u00e9e de la r\u00e9volution industrielle. C\u2019est in\u00e9vitable. Il est vain de chercher \u00e0 freiner cette transformation. Bien au contraire, il est temps que nos hommes et nos femmes politiques se mettent en marche pour accompagner nos entreprises, afin que cette r\u00e9volution ne soit pas synonyme de r\u00e9gression sociale, mais bien de progr\u00e8s.<\/p>\n Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 sur le site de Harvard Business Review France<\/a>. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 sous une forme l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rente dans la Jaune et la Rouge.\u00a0<\/em>Le PDF de l\u2019article de la Jaune et la Rouge est t\u00e9l\u00e9chargeable ici<\/a>.<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_cta _builder_version=\u00a0\u00bb3.2.1″ title=\u00a0\u00bbExpertise you need. 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Dans ce contexte, de nouvelles formes d\u2019organisation voient le jour : ouverture et d\u00e9centralisation sont le futur. La question sous-jacente : comment cr\u00e9er des \u00e9quipes de talents \u00e0 la demande le temps d\u2019un projet pour injecter l\u2019agilit\u00e9 dont nos grandes entreprises ont besoin pour survivre ?<\/em><\/p> Comme toujours, quelques entreprises pionni\u00e8res inventent de nouvelles pratiques manag\u00e9riales pour s\u2019adapter \u00e0 leur environnement \u2013 pour survivre. Ces pratiques sont ensuite diffus\u00e9es notamment par les grands cabinets de conseil aux autres entreprises. Enfin, ces pratiques sont th\u00e9oris\u00e9es par des professeurs brillants du monde acad\u00e9mique, parachevant la diffusion des ces pratiques. Il y a 15 ans, le terme open innovation \u2013 innovation ouverte \u2013 \u00e9tait propos\u00e9 par le Professeur Henry Chesbrough, de Berkeley, pour d\u00e9crire un ensemble de pratiques invent\u00e9es par quelques entreprises am\u00e9ricaines 20 ans avant. En 2017, o\u00f9 en sommes-nous quant \u00e0 l\u2019innovation ouverte. Mode ? R\u00e9alit\u00e9 ? Tautologie ? Germe d\u2019autres \u00e9volutions ?<\/p> Depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9es, les cha\u00eenes de valeur sont compl\u00e8tement reconfigur\u00e9es \u00e0 une vitesse fulgurante. Or dans un monde extr\u00eamement mouvant, l\u2019organisation traditionnelle des entreprise n\u2019est plus adapt\u00e9e. Non seulement l\u2019innovation ouverte est la r\u00e9ponse darwinienne \u00e0 un changement rapide de l\u2019environnement, mais elle est le germe de bouleversements bien plus profond des organisations.<\/p> Trois tendances disruptives bousculent nos entreprises. Tout d\u2019abord, on assiste \u00e0 une inflation exponentielle du volume des connaissances. Cette ann\u00e9e, la quantit\u00e9 de publications scientifiques dans le monde d\u00e9passera les 5 millions et le nombre de brevets avoisinera le million. Ces connaissances sont par ailleurs de plus en plus fragment\u00e9es : elles sont g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par des entit\u00e9s dont la taille moyenne diminue.<\/p> Ensuite, le rythme auquel un nouveau produit devient une commodit\u00e9 s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. En quelques ann\u00e9es, le d\u00e9lai de conception d\u2019un avion est pass\u00e9 de dix \u00e0 sept ans. Pour continuer \u00e0 se diff\u00e9rencier, pr\u00e9server leurs marges et conserver leurs clients, la tendance est d\u2019associer aux produits des services. Michelin, sur son segment professionnel, ne vend plus des pneus, mais des kilom\u00e8tres d\u2019atterrissage. Cette tendance \u00e0 la \u00ab servicisation \u00bb se g\u00e9n\u00e9ralise \u00e0 tous les secteurs industriels.<\/p> Enfin, la digitalisation pr\u00e9cipite la reconfiguration des cha\u00eenes de valeur traditionnelles. Il y a 15 ans l\u2019industrie de la musique \u00e9tait compl\u00e9tement transform\u00e9e par un acteur du num\u00e9rique, Apple. Aujourd\u2019hui, il s\u2019agit du transport, du logement, de la banque, de l\u2019assurance etc. ; des secteurs essentiellement B2C \u2013 c\u2019est la premi\u00e8re vague. Mais la seconde vague arrive : les m\u00eames strat\u00e9gies dites \u00ab de plateforme \u00bb, sont en train de voir le jour dans les secteurs B2B industriels. GE, avec sa plateforme Predix, est en train de d\u00e9ployer la m\u00eame strat\u00e9gie qu\u2019Apple avec l\u2019AppStore, mais pour des applications industrielles.<\/p> Cons\u00e9quence directe de ces trois tendances : pour tirer parti de connaissances exog\u00e8nes pour innover plus vite dans un contexte digital, l\u2019open innovation appara\u00eet comme un imp\u00e9ratif absolu. Et comme un pl\u00e9onasme. Car comment l\u2019innovation pourrait-elle ne pas \u00eatre ouverte ? En r\u00e9alit\u00e9, c\u2019est m\u00eame d\u2019organisation ouverte dont il faudrait parler.<\/p> Pour innover mieux, plus et plus vite, toute l\u2019organisation doit changer. C\u2019est pourquoi toutes les grandes entreprises, hant\u00e9es par le spectre Kodak, se demandent comment atteindre l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une startup malgr\u00e9 leurs dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs. La r\u00e9ponse c\u2019est une nouvelle forme d\u2019organisation. Une entreprise ouverte & d\u00e9centralis\u00e9e, dynamique et digitalis\u00e9e. Les pr\u00e9curseurs en sont d\u00e9j\u00e0 visibles.<\/p> Tout d\u2019abord, les pr\u00e9curseurs sont visibles localement au sein d\u2019entreprises traditionnelles, souvent par le biais de nouveaux venus dans l\u2019organigramme \u2013 le directeur innovation, le directeur de la transformation digitale etc. Mais aussi par de nouveaux outils \u2013 incubateurs, acc\u00e9l\u00e9rateurs, innovation labs etc. Autant d\u2019initiatives locales dont l\u2019objectif, au fond, est d\u2019injecter de l\u2019agilit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise.<\/p> Ensuite, ces pr\u00e9curseurs sont aussi visibles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019entreprises dans leur globalit\u00e9. Des entreprises dans lesquelles le syst\u00e8me pyramidal, jug\u00e9 inefficace dans un contexte mouvant, est abandonn\u00e9. Certaines entreprises dites \u00ab lib\u00e9r\u00e9es \u00bb t\u00e9moignent avec succ\u00e8s de ce type d\u2019organisation. Par ailleurs, certains fonds d\u2019investissement figurent aussi assez bien cette entreprise du futur. Chacune des startups qui composent leur portefeuille est autonome et relativement fragile mais, au niveau macroscopique, l\u2019ensemble est robuste et progresse symbiotiquement dans une perspective strat\u00e9gique globale.<\/p> Parall\u00e8lement, de nombreuses startups innovent dans le domaine du recrutement, des ressources humaines et de l'organisation afin de r\u00e9pondre \u00e0 ce nouveau besoin de flexibilit\u00e9 des entreprises. Des startups visionnaires imaginent d\u00e9j\u00e0 les entreprises d\u00e9centralis\u00e9es de demain, dont la gouvernance s\u2019appuiera sur la blockchain. D\u2019autres startups se positionnent tout le long de la cha\u00eene de valeur du recrutement : l\u2019identification, la qualification, la contractualisation, la r\u00e9mun\u00e9ration etc. Gr\u00e2ce au digital, toutes les sources d\u2019inefficiences de cette cha\u00eene sont r\u00e9duites. Nous entrons dans un monde dans lequel le digital permet d\u2019identifier, de qualifier et de mobiliser des talents \u00e0 la demande. M\u00eame de cr\u00e9er des \u00e9quipes multidisciplinaires \u00e0 la demande. Le temps d\u2019un projet. C\u2019est Uber, mais pour les m\u00e9tiers de l\u2019entreprise.<\/p> Ainsi, le digital est \u00e0 la fois une des tendances disruptives qui bousculent nos entreprises, mais aussi l\u2019outil qui permet la mutation de celles-ci, l\u2019ouverture et la d\u00e9centralisation \u2013 pour survivre. Un pharmakon de l\u2019agilit\u00e9. C\u2019est la fin du travail que nous connaissons. La fin du salariat. La fin de l\u2019entreprise n\u00e9e de la r\u00e9volution industrielle. C\u2019est in\u00e9vitable. Il est vain de chercher \u00e0 freiner cette transformation. Bien au contraire, il est temps que nos hommes et nos femmes politiques se mettent en marche pour accompagner nos entreprises, afin que cette r\u00e9volution ne soit pas synonyme de r\u00e9gression sociale, mais bien de progr\u00e8s.<\/p> Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 sur le site de Harvard Business Review France<\/a>. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 sous une forme l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rente dans la Jaune et la Rouge.\u00a0<\/em>Le PDF de l\u2019article de la Jaune et la Rouge est t\u00e9l\u00e9chargeable ici<\/a>.<\/em><\/p>","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[67,273,548,873,1224,1236,1239,1557],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3814"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3814"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3814\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3817"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3814"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3814"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3814"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Innovation ouverte : condition sine qua non pour survivre<\/h3>\n
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