{"id":2846,"date":"2016-03-08T11:44:34","date_gmt":"2016-03-08T10:44:34","guid":{"rendered":"http:\/\/open-organization.com\/?p=2846"},"modified":"2016-03-08T11:44:34","modified_gmt":"2016-03-08T10:44:34","slug":"the-uberization-of-heavy-industry-some-thoughts-on-the-oil-gas-case","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/open-organization.com\/fr\/2016\/03\/08\/the-uberization-of-heavy-industry-some-thoughts-on-the-oil-gas-case\/","title":{"rendered":"Uberization de l\u2019industrie \u00ab lourde \u00bb : cas de l\u2019Oil & Gas \u2013 quelques axes de r\u00e9flexion"},"content":{"rendered":"

[et_pb_section bb_built=\u00a0\u00bb1″][et_pb_row][et_pb_column type=\u00a0\u00bb4_4″][et_pb_text _builder_version=\u00a0\u00bb3.12″]<\/p>\n

Il y a quelques semaines, j\u2019\u00e9tais invit\u00e9 par le Directeur de la Propri\u00e9t\u00e9 Intellectuel (PI) d\u2019un grand groupe international dans le domaine de l\u2019\u00e9nergie pour donner une conf\u00e9rence sur l\u2019innovation et la digitalisation. Bien que je connaisse bien le sujet je dois surmonter deux challenges\u00a0: (1)\u00a0raccrocher ces sujets au m\u00e9tier de la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle que je ne connais pour ainsi dire par du tout, et (2)\u00a0raccrocher \u00e9galement les histoires de Netfix, Airbnb, Telsla et Uber que l\u2019on commence \u00e0 tous bien conna\u00eetre aux implications que cela pourrait avoir pour un groupe industriel B2B,\u00a0 dont le secteur est g\u00e9n\u00e9ralement synonyme d\u2019investissement capitalistiques gigantesques \u2013 je parlerai d\u2019industrie lourde dans la suite.\u00a0Peut-on envisager l\u2019uberisation<\/em> de telles industries\u00a0? Je me penche sur la question. Je vais interviewer le Chief Digital Officer du groupe en question, ainsi que deux membres de son \u00e9quipe. Ces personnes ont \u00e9t\u00e9 fraichement nomm\u00e9e. Autant dire que \u00e7a cogite ferme\u00a0! Petit compte rendu.<\/p>\n

Il est 8h22, une journ\u00e9e de novembre. Le soleil se l\u00e8ve sur le Ch\u00e2teau de Rochefort. C\u2019est le lieu qui a \u00e9t\u00e9 choisi pour ces deux journ\u00e9es consacr\u00e9es \u00e0 la PI. Pr\u00e8s de 150 sp\u00e9cialistes de PI du groupe sont r\u00e9unies. Apr\u00e8s avoir \u00e9cout\u00e9 les t\u00e9moignages palpitants de plusieurs personnalit\u00e9s, notamment issues d\u2019autres groupes industriels, l\u2019heure est venue pour moi de monter sur sc\u00e8ne.<\/p>\n

NEST: Barbare de l\u2019\u00e9nergie.<\/strong> En 2014, Google fait l\u2019acquisition de Nest Labs, une entreprise de 200 employ\u00e9s qui produit des thermostats intelligents, pour la somme de 3,2 milliards de dollars. La panique saisit alors les grands acteurs du secteur de l\u2019\u00e9nergie. Certes, Google dispose de fonds abondants, et certes, il a d\u00e9j\u00e0 acquis de nombreuses entreprises. Mais 3,2 milliards, cela fait beaucoup d\u2019argent. Pourquoi Google a-t-il effectu\u00e9 cette acquisition? Il a suivi la strat\u00e9gie utilis\u00e9e dans tous les secteurs par les barbares du digital : forger une relation avec le consommateur en lui faisant don d\u2019un cheval de Troie (un service gratuit, un produit gratuit, ou simplement quelque chose de fun). Pourquoi des thermostats intelligents? Si les consommateurs utilisent les thermostats intelligents de Google, Google sait quand les consommateurs sont \u00e0 la maison, comment ils utilisent leur \u00e9nergie, quelles sont nos habitudes, et ainsi de suite. Arm\u00e9 de toutes ces nouvelles informations, la prochaine \u00e9tape de Google est \u00e9vidente : offrir des nouveaux services pour aider les consommateurs \u00e0 optimiser leur consommation d\u2019\u00e9nergie. Ils capturent la relation que les consommateurs poss\u00e9daient ant\u00e9rieurement avec les fournisseurs d\u2019\u00e9nergie, en m\u00eame temps que la marge de profit qui l\u2019accompagne. Les fournisseurs d\u2019\u00e9nergie subissent soit la commoditisation, ou pire encore, la d\u00e9sinterm\u00e9diation.<\/div>\n

Je commence par essayer d\u2019aiguiser la curiosit\u00e9 de mon audience avec quelques exemples tels que le rachat de NEST, la startup de 200 personnes qui fabrique des thermostats connect\u00e9s, \u00a0par Google en 2014, pour la somme de 3.2 milliards de dollars \u2013 exemple embl\u00e9matique qui n\u2019est pas encore connu dans toutes les sph\u00e8res.<\/p>\n

Je parle ensuite des trois tendances majeures qui forcent les grandes organisations \u00e0 repenser l\u2019innovation\u00a0et que nous avons d\u00e9crites dans notre livre Innovation Intelligence<\/em><\/a> [1] et dans notre article Vers une Uberisation de l’intelligence<\/a><\/em> [2]: l’inflation et la fragmentation des connaissances, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la commoditisation, et la digitalisation. Ces trois tendances entrainent une acc\u00e9l\u00e9ration sans pr\u00e9c\u00e9dent, for\u00e7ant les entreprises \u00e0 devenir de plus en plus agiles.<\/p>\n

Apr\u00e8s tout cela, je tente de les faire imaginer ce que pourrait \u00eatre le Uber de l\u2019Oil & Gas. Autant on imagine bien comment pourrait fonctionner l\u2019uberisation<\/em> un groupe comme Vinci qui propose des places de parking \u2013\u00a0et qui semble avoir pris un excellent virage digital\u00a0\u2013, autant, il est beaucoup plus difficile d\u2019imaginer ce que serait l\u2019uberisation<\/em> de l\u2019Exploration-Produtcion dans le domaine de l\u2019oil & gas.<\/p>\n

L\u2019Exploration Production est le business B2B qui consiste \u00e0 trouver puis exploiter des gisements d\u2019hydrocarbure. C\u2019est un business \u00e0 risque et \u00e0 rendement \u00e9lev\u00e9s. On parle de dizaines, voire centaines de milliards d\u2019euros d\u2019investissements. Ce n\u2019est pas demain la veille qu\u2019une startup dans un garage va sortir une app qui va nous d\u00e9sinterm\u00e9dier\u00a0! Et pourtant…<\/p>\n

Et pourtant certains acteurs commencent \u00e0 faire bouger les lignes.<\/p>\n

Le premier axe de r\u00e9flexion peut venir de ce qu\u2019il se passe dans l\u2019industrie a\u00e9ronautique et a\u00e9rospatiale (prochain article!). En bref, le concurrent historique d\u2019Airbus est Boeing. Les nouveaux concurrents sont Space X et Google. Space X met sur orbite des satellites pour 30% moins cher que le reste de l\u2019industrie. Google a rachet\u00e9 Titan en 2014 et Titan d\u00e9veloppe et manufacture\u2026 des drones. Demain, dans le cadre de ses services de mobilit\u00e9, Google pourrait acheter 1000 avions Airbus, et packager un ensemble de services sur la base de ceux-ci. L\u2019objet avion serait alors devenue une simple commodit\u00e9.<\/p>\n

Le second axe de r\u00e9flexion vient de General Electrics (GE) qui a annonc\u00e9 en 2014 le lancement de sa plateforme Predix pr\u00e9vu pour 2016 [3]. Predix est une plateforme logicielle ouverte accessible \u00e0 toute entreprise souhaitant d\u00e9velopper des applications pour am\u00e9liorer la performance du syst\u00e8me utilisant des produits GE. Que se passe-t-il ici\u00a0? Le fournisseur d\u2019\u00e9quipement, devient aussi le fournisseur de l\u2019infrastructure qui permettra de construire de nouveaux services s\u2019appuyant sur ces \u00e9quipements (maintenance pr\u00e9dictive etc.). D\u00e9placement dans la cha\u00eene de valeur \u00e0 pr\u00e9voir. Et donc d\u00e9placement de la capture des marges. (d\u2019autres articles sur GE \u00e0 venir). J\u2019en profite au passage pour signaler l\u2019excellent livre Platform Scale<\/a><\/em> [4] pour tout savoir sur les plateformes.<\/p>\n

Mais revenons \u00e0 l\u2019oil & gas.<\/p>\n

Il y a en fait au moins trois mani\u00e8res dont nous pourrions imaginer une forme d\u2019uberisation<\/em> de l\u2019Oil & Gas.<\/p>\n