Soit un grand groupe et une PME.<\/p>\n
La PME approvisionne le grand groupe en sous-syst\u00e8me apr\u00e8s avoir construit un \u00e9l\u00e9ment clef (son coeur de m\u00e9tier) de ce sous-syst\u00e8me, avoir r\u00e9alis\u00e9 l’assemblage puis l’avoir test\u00e9.<\/p>\n
Il y a 10 ans le grand groupe a accompagn\u00e9 la PME pour passer de constructeur de pi\u00e8ce \u00e0 constructeur et assembleur de sous-syst\u00e8me, devenant ainsi un de ses fournisseurs de rang 1, cat\u00e9gorie \u00ab\u00a0strat\u00e9gique\u00a0\u00bb sur sa famille d’achat.<\/p>\n
Depuis la relation est continue et fait m\u00eame figure de meilleure pratique des relations PME-grand groupe.<\/p>\n
Or, la relation est constamment remise en cause. Il n’y a pas d’engagement r\u00e9ciproque sur la dur\u00e9e. Le grand groupe, au su de la PME, r\u00e9alise un double sourcing, de bien moindre importance mais actif. Tous les 12 \u00e0 18 mois, la relation est remise sur la balance et l’opportunit\u00e9 d’aller voir ailleurs est \u00e9valu\u00e9e par le grand groupe.<\/p>\n
Malgr\u00e9 cela, la PME se d\u00e9clare \u00ab\u00a0heureuse\u00a0\u00bb de cette relation qui lui permet de stabiliser son chiffre d’affaires. Certes l’\u00e9valuation est assortie d’un plan de progr\u00e8s suivi qui permet l’am\u00e9lioration continue de ses processus et outils. N\u00e9anmoins, la d\u00e9cision finale de poursuivre la relation se fait sur des crit\u00e8res \u00e9conomiques.<\/p>\n
Et, ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, le grand groupe dit \u00ab\u00a0oui\u00a0\u00bb \u00e0 la PME.<\/p>\n
Cette continuit\u00e9 est le fruit d’une part de la capacit\u00e9 de la PME \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins de son client et d’autre part du syst\u00e8me d’\u00e9valuation mis en place dans le grand groupe.<\/p>\n
En \u00e9tudiant ce syst\u00e8me d’\u00e9valuation, on s’aper\u00e7oit de la maturit\u00e9 de l’approche de la direction des achats qui ne se contente pas d’estimer le co\u00fbt total de son fournisseur et de son concurrent. Parmi les crit\u00e8res \u00e9conomiques employ\u00e9s, figure \u00e9galement l’\u00e9valuation du \u00ab\u00a0sunk cost\u00a0\u00bb de son fournisseur strat\u00e9gique soit le calcul de ce que co\u00fbterait la perte de celui-ci.<\/p>\n
Aussi plus la qualit\u00e9 de la relation est \u00e9lev\u00e9e, plus les liens sont fluides et \u00e9troits, entre la PME et le grand groupe, plus ce \u00ab\u00a0sunk cost\u00a0\u00bbest \u00e9lev\u00e9 donc plus le risque d’opportunisme du grand groupe s’\u00e9loigne.<\/p>\n
L’\u00e9valuation du co\u00fbt de l’infid\u00e9lit\u00e9 se r\u00e9v\u00e8le un garant de la fid\u00e9lit\u00e9 du grand groupe, si tant est que la PME le demeure aussi!<\/p>\n
Pour autant, la relation de long terme qu’elle implique entra\u00eene-t-elle le d\u00e9veloppement de la confiance et de l’engagement entre les deux entreprises ? Et, si cela fonctionne dans l\u2019innovation de processus, cela s\u2019appliquerait-il \u00e0 de l\u2019innovation \u00ab march\u00e9 \u00bb, m\u00eame dans le cadre d\u2019une mise sur le march\u00e9 (TTM) rapide ? Quelles seraient alors les conditions \u00e0 r\u00e9unir pour amener \u00e0 un co-investissement du grand groupe et de la PME sur un nouveau sous-syst\u00e8me ou une nouvelle pi\u00e8ce ?<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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