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\u00ab\u00a0Notre mode de gestion de l’innovation est confront\u00e9 \u00e0 une crise qui pourrait encore durer.\u00a0\u00bb – St\u00e9phane Thioli\u00e8re<\/p>\n
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Comment le management de l’innovation s’adapte-t-il \u00e0 la crise \u00e9conomique? Nous nous sommes entretenus autour de ce sujet avec St\u00e9phane Thioli\u00e8re, Responsable Technique et Innovation chez Saint-Gobain Formula. Deuxi\u00e8me partie de l’entretien.<\/em><\/p>\n
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Presans : Quel est le r\u00f4le de la R&D Groupe chez Saint-Gobain, notamment dans les projets transversaux que vous avez \u00e9voqu\u00e9s?<\/strong><\/h4>\n
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St\u00e9phane Thioli\u00e8re :\u00a0<\/strong>Notre R&D Groupe donne des lignes directrices et des directives aux \u00e9quipes techniques de chaque division pour s\u2019assurer de la coh\u00e9rence des actions dans le monde. La R&D Groupe a aussi comme mission de g\u00e9rer des centres d’expertise transverses de Saint-Gobain, comme celui d’Aubervilliers o\u00f9\u00a0toutes les technologies de toutes les divisions sont concentr\u00e9es. On a une tr\u00e8s bonne int\u00e9gration de chacune des divisions, et une remont\u00e9e des informations qui permet d’avoir des projets vraiment transversaux o\u00f9 l’on peut b\u00e9n\u00e9ficier de l’expertise de chacun. C’est vraiment quelque chose qui fonctionne bien.<\/p>\n
Il y a beaucoup de partage, de moments de rencontre, de contacts, que ce soit lors de la pr\u00e9paration des budgets, de la pr\u00e9paration des plans ou des suivis de projets. C\u2019est \u00e0 chaque fois une occasion pour se poser la question de savoir si nous gardons un projet de fa\u00e7on locale ou si nous y gagnerions en mettant en commun des ressources. Ainsi il est possible qu’un projet d\u00e9marre dans une entit\u00e9 et se poursuive dans une autre, parce qu’un fil conducteur int\u00e9ressant a \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9 pour cette autre division. Ce mode de fonctionnement est de plus en plus privil\u00e9gi\u00e9.<\/p>\n
La R&D va travailler pour le business sur certains projets clairement identifi\u00e9s,\u00a0 mais la R&D a aussi pour vocation, et c’est bien normal, de mener des recherches fondamentales pour faire \u00e9merger des nouvelles solutions technologiques. On le voit dans le domaine du verre, dans le domaine de l’habitat, avec de nouveaux mat\u00e9riaux.<\/p>\n
On a vraiment un protocole qui va dans les deux sens. C’est pour cela qu’on a des responsables R&D au niveau de chacune des B.U., qui vont \u00eatre la charni\u00e8re entre la partie marketing et la partie technique. C’est vraiment le maillon cl\u00e9 dans cette transmission de l’information du business vers les centres R&D pour \u00eatre certain qu’ils vont travailler sur les bons projets, mais aussi remonter de l’information plus fondamentale, ou des tendances technologiques pour \u00eatre certain que l’innovation \u00e0 un moment donn\u00e9 permet de mettre un besoin client et une solution technique en phase et de d\u00e9velopper un produit.<\/p>\n
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\u00ab\u00a0Nous sommes une soci\u00e9t\u00e9 qui travaille au plus pr\u00e8s de ses clients \u2014 ce qui implique la\u00a0rapidit\u00e9 et la flexibilit\u00e9.\u00a0\u00bb – St\u00e9phane Thioli\u00e8re<\/p>\n
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Presans :\u00a0Quels sont les objectifs actuels de l’innovation chez Saint-Gobain \/ SG Formula? Pressentez-vous que l’\u00e9volution de la\u00a0crise \u00e9conomique\u00a0conduira \u00e0 transformer ces objectifs, notamment en r\u00e9duisant l’horizon temporel\u00a0dans lequel vous travaillez?<\/strong><\/h4>\n
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St\u00e9phane Thioli\u00e8re :\u00a0<\/strong>Notre mode de gestion de l’innovation est confront\u00e9 \u00e0 une crise qui pourrait encore durer. Dans ces conditions, \u00a0je pense qu’effectivement l’horizon temporel des projets sera impact\u00e9 de mani\u00e8re drastique. Pour Formula le temps de mise sur le march\u00e9 est d\u00e9j\u00e0 un facteur critique. Nous sommes une soci\u00e9t\u00e9 qui travaille au plus pr\u00e8s de ses clients — ce qui implique la\u00a0rapidit\u00e9 et la flexibilit\u00e9.<\/p>\n
Dans notre cas un projet peut durer de quelques jours\u00a0 (notamment si nous avons un client dont le processus de fabrication est stopp\u00e9) \u00e0 quelques ann\u00e9es (deux ans, deux ans et demie maximum). Notre spectre de d\u00e9veloppement va de la modification\/adaptations produit \u00e0 fa\u00e7on jusqu\u2019au d\u00e9veloppement de solution totalement nouvelle. Ce point est guid\u00e9 par le type de client sue lequel on se focalise. En effet, certains\u00a0de nos clients sont des TPE, des PME, d’autres sont des acteurs mondiaux, qui entrent avec\u00a0nous dans des partenariats \u00e0 long terme. Avec chacun d\u2019eux on\u00a0 travaille sur une innovation adapt\u00e9e.<\/p>\n
Nos march\u00e9s sont relativement matures, les acteurs sont relativement concentr\u00e9s, et\u00a0chacun a les m\u00eames panels de consommateurs. Les clients que nous\u00a0interrogeons et avec lesquels nous avons des discussions ont les m\u00eames\u00a0\u00e9changes avec nos concurrents. Cela signifie que lorsqu’on d\u00e9tecte un\u00a0besoin chez un client, il faut en profiter pour gagner du temps et\u00a0effectuer une mise sur le march\u00e9 la plus rapide possible – bien entendu\u00a0en agissant de fa\u00e7on coh\u00e9rente et efficace. L’important est de ne pas\u00a0perdre de temps. Cela permet de pr\u00e9empter un territoire, potentiellement\u00a0une propri\u00e9t\u00e9 industrielle, et de conserver notre position de leader – il s’agit l\u00e0 de l’un des fers de lance de Saint-Gobain. La diminution du temps de cycle\u00a0est donc tr\u00e8s importante.\u00a0C’est assez \u00e9tonnant, parce qu’en y r\u00e9fl\u00e9chissant, je repense \u00e0 l’un des\u00a0cas de projets sur lequel je travaillais quand j’\u00e9tais chez 3M. Il\u00a0s’agissait d’un projet grand public, donc le panel \u00e9tait beaucoup plus\u00a0important. N\u00e9anmoins, on s’est retrouv\u00e9 \u00e0 mettre sur le march\u00e9 quasiment au m\u00eame moment le m\u00eame produit que notre concurrent, alors\u00a0qu’on n’avait aucune connaissance de leur d\u00e9veloppement, et eux je pense\u00a0aucune connaissance du n\u00f4tre. On s’est aper\u00e7u que dans la m\u00eame p\u00e9riode\u00a0de temps, les remont\u00e9es client ou les besoins clients avaient \u00e9t\u00e9\u00a0captur\u00e9s par les deux entreprises et int\u00e9gr\u00e9s de fa\u00e7on semblable. Le succ\u00e8s commercial du projet s\u2019est donc jou\u00e9 \u00e0 la rapidit\u00e9 de mise sur le march\u00e9\u2026<\/p>\n
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Presans\u00a0: Votre carri\u00e8re a commenc\u00e9 chez 3M et se d\u00e9roule actuellement\u00a0chez Saint-Gobain : observez-vous des diff\u00e9rences culturelles, dans\u00a0l’approche strat\u00e9gique et dans le management de l’innovation?<\/strong><\/h4>\n
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St\u00e9phane Thioli\u00e8re :\u00a0<\/strong>Le mode d’innovation chez Saint-Gobain et chez 3M est\u00a0relativement diff\u00e9rent. La culture d’innovation est n\u00e9e plus rapidement ou plus pr\u00e9coc\u00e9ment chez 3M, ce qui fait qu’elle est plus diss\u00e9min\u00e9e \u00e0 tous les niveaux de l’organisation. Cela ne signifie pas qu’elle soit plus efficace. Elle est un petit peu plus pr\u00e9sente dans la culture d’entreprise. Typiquement, chez 3M il n’y pas de responsable innovation, parce que tout le monde a pris en consid\u00e9ration le besoin d’innover dans sa fonction, quelle qu’elle soit, et \u00e0 tout moment. Il y a effectivement un ph\u00e9nom\u00e8ne d’innovation collaborative o\u00f9 les gens vont poster leurs id\u00e9es, vont \u00eatre motiv\u00e9s \u00e0 d\u00e9poser des brevets. Mais \u00e7a se fait d’une fa\u00e7on beaucoup moins structur\u00e9e, dans le sens o\u00f9 on n’a pas une direction qui s’occupe n\u00e9cessairement de l’innovation. Chez 3M la gestion se situe davantage au niveau de la R&D, au niveau du management de mani\u00e8re plus g\u00e9n\u00e9rale. Donc je dirais que l’innovation chez 3M se fait un petit peu diff\u00e9remment que chez Saint-Gobain. D’un point de vue impl\u00e9mentation des projets ou utilisation d’outils, je pense que les deux environnements se retrouvent. Les processus d’aide et de support au d\u00e9veloppement de produits ou de services sont pour la plupart connus. Apr\u00e8s, c’est l’efficacit\u00e9 dans la mise en \u0153uvre qui peut varier. La diff\u00e9rence se situe au niveau de la culture, non pas au niveau des outils ou de l’approche strat\u00e9gique.<\/p>\n
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Presans : Merci pour cet entretien.<\/strong><\/h4>\n
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