Soit un grand groupe et une PME.
La PME approvisionne le grand groupe en sous-système après avoir construit un élément clef (son coeur de métier) de ce sous-système, avoir réalisé l’assemblage puis l’avoir testé.
Il y a 10 ans le grand groupe a accompagné la PME pour passer de constructeur de pièce à constructeur et assembleur de sous-système, devenant ainsi un de ses fournisseurs de rang 1, catégorie « stratégique » sur sa famille d’achat.
Depuis la relation est continue et fait même figure de meilleure pratique des relations PME-grand groupe.
Or, la relation est constamment remise en cause. Il n’y a pas d’engagement réciproque sur la durée. Le grand groupe, au su de la PME, réalise un double sourcing, de bien moindre importance mais actif. Tous les 12 à 18 mois, la relation est remise sur la balance et l’opportunité d’aller voir ailleurs est évaluée par le grand groupe.
Malgré cela, la PME se déclare « heureuse » de cette relation qui lui permet de stabiliser son chiffre d’affaires. Certes l’évaluation est assortie d’un plan de progrès suivi qui permet l’amélioration continue de ses processus et outils. Néanmoins, la décision finale de poursuivre la relation se fait sur des critères économiques.
Et, année après année, le grand groupe dit « oui » à la PME.
Cette continuité est le fruit d’une part de la capacité de la PME à répondre aux besoins de son client et d’autre part du système d’évaluation mis en place dans le grand groupe.
En étudiant ce système d’évaluation, on s’aperçoit de la maturité de l’approche de la direction des achats qui ne se contente pas d’estimer le coût total de son fournisseur et de son concurrent. Parmi les critères économiques employés, figure également l’évaluation du « sunk cost » de son fournisseur stratégique soit le calcul de ce que coûterait la perte de celui-ci.
Aussi plus la qualité de la relation est élevée, plus les liens sont fluides et étroits, entre la PME et le grand groupe, plus ce « sunk cost »est élevé donc plus le risque d’opportunisme du grand groupe s’éloigne.
L’évaluation du coût de l’infidélité se révèle un garant de la fidélité du grand groupe, si tant est que la PME le demeure aussi!
Pour autant, la relation de long terme qu’elle implique entraîne-t-elle le développement de la confiance et de l’engagement entre les deux entreprises ? Et, si cela fonctionne dans l’innovation de processus, cela s’appliquerait-il à de l’innovation « marché », même dans le cadre d’une mise sur le marché (TTM) rapide ? Quelles seraient alors les conditions à réunir pour amener à un co-investissement du grand groupe et de la PME sur un nouveau sous-système ou une nouvelle pièce ?
