« L’avantage d’être un conglomérat, et l’avantage d’avoir une division dédiée à la R&D, c’est que cela nous permet de réaliser une cross-fertilization entre les différentes branches de la science, et entre les différents domaines dans lesquels nous travaillons. » – Dario Liguti
Dario Liguti et Laurent Wormser, respectivement Directeur Marketing Stratégique et Directeur de la communication France de General Electric ont accepté de répondre à nos questions sur leur vision du management de l’innovation. Première partie de l’entretien.
Presans : GE est souvent considéré comme un pionnier du management de l’innovation, et ce dès les commencements de son histoire. Comment faites-vous aujourd’hui pour trouver une inspiration à l’extérieur de votre organisation ?
Dario Liguti : Comme cela a été démontré dans un rapport récent sur l’open innovation en France, nous avons plusieurs sources d’inspiration, et en premier lieu nos fournisseurs et nos clients. Nos clients viennent ainsi souvent nous parler des problèmes qu’ils ont pour déterminer ensemble comment nous pourrions les résoudre. Il s’agit là d’une première source d’inspiration immédiate qui est fondamentale pour nous : c’est pour cela que nous entretenons de nombreux partenariats. Nous avons lancé très récemment un grand partenariat avec EDF dans le domaine des turbines, comprenant également un volet de R&D. Cela correspond au besoin d’EDF de renouveler son parc de turbines, et c’est un bon exemple concret de la manière dont nous trouvons l’inspiration à l’extérieur.
« Nous avons plusieurs sources d’inspiration, et en premier lieu nos fournisseurs et nos clients. » – Dario Liguti
Il faut ensuite noter que la R&D suit chez nous deux processus nettement distincts, selon la potentialité de commercialisation des technologies sur le marché. Pour les technologies qui ont une période de maturité comprise entre 1 et 5 ans, le développement a lieu dans les business units, où les contacts avec les clients et les fournisseurs sont très étroits. Pour les technologies qui dépassent cet horizon et s’inscrivent dans une perspective de rupture entre 5 et 15 ans, le développement a lieu dans une division dédiée à la recherche nommée Global Research Center. Il s’agit d’une division séparée qui dépend directement du PDG. Là, nous avons des experts scientifiques venus d’une multitude de disciplines, travaillant tous ensemble. C’est à ce niveau que des découvertes dans un domaine donné sont transposées dans un autre domaine. Une solution pour un problème dans l’aviation, ou dans le domaine médical devient par exemple une inspiration pour les gens qui travaillent dans l’énergie. L’avantage d’être un conglomérat, et l’avantage d’avoir une division dédiée à la R&D, c’est que cela nous permet de réaliser une cross-fertilization entre les différentes branches de la science, et entre les différents domaines dans lesquels nous travaillons (cf. encadré).
… et rendez-vous ici pour en savoir plus sur un cas de cross-fertilization réalisée par Presans.
La troisième source d’inspiration, ce sont des initiatives comme Ecochallenge, la veille technologique que nous réalisons, le fait que nous commençons à travailler depuis deux ans avec les social media. Nous avons notamment lancé sur les plateformes sociales le Energy Jam : pendant une journée, nous avons ouvert une plateforme de discussion ouverte à tous nos clients et à tous nos employés dans le secteur de l’énergie pour qu’ils partagent à la fois des problèmes et des idées. Cela a duré un jour. Nous avons reçu énormément d’idées de gens qui sont confrontés tous les jours à ces réalités. Le succès auprès de nos clients a été considérable : par la suite, nous avons développé des solutions dans nos business pour répondre aux problèmes posés. Les media sociaux constituent donc pour nous une autre façon de trouver des idées : afin de réunir des gens qui ne se connaissent pas, des employés dispersés partout dans le monde, des employés, des fournisseurs et des clients qui apportent tous ensemble des idées ou des problèmes. En aval, des experts analysent les propositions en fonction de leur intérêt, afin de déterminer le niveau de notre investissement.
Laurent Wormser : Je verrais une quatrième source d’inspiration, valable pour tous les groupes, à travers les acquisitions que nous réalisons pour acquérir des technologies intéressantes.
Dario Liguti : Tout à fait. Ces quatre canaux couvrent assez bien toutes les sources potentielles d’inspiration pour nous.
« Notre âme reste celle d’un groupe industriel. » – Dario Liguti
Presans : GE a parfois été décrite comme une entreprise financière avec un bras industriel. Comment peut-on mettre la finance au service de l’innovation industrielle ?
Dario Liguti : Avant d’aborder la question, deux précisions : nous sommes historiquement un groupe industriel, et nous le restons encore aujourd’hui. Autour de 60% de nos revenus viennent de l’industrie. Notre âme reste celle d’un groupe industriel. De plus, la partie financière est née pendant la Grande Dépression pour aider les clients à financer l’achat des équipements produits par GE. Notre division financière est dédiée au financement de l’industrie et des comptes clients industriels. Nous ne faisons pas de spéculation sur les marchés. Nous ne réalisons pas d’investissement de trading à notre propre compte. Nous ne sommes pas une banque d’investissement. Nous avons une branche de financement du consommateur, qui reste cependant marginale par rapport à tout le reste. L’activité principale de GE Capital consiste à financer l’activité productive, à travers l’affacturage, le crédit-bail, le financement de stocks, ce genre de choses. Nous finançons l’équipement nécessaire à l’innovation, au travers d’instruments qui n’alourdissent pas le bilan des sociétés, et n’entraînent pas de flux de cash sortant immédiats. Une fois que nous avons dit cela, il reste vrai que nous avons également une activité d’investisseur. Nous avons lancé par exemple l’Ecochallenge en le dotant de $200 millions de notre propre argent. Nous sommes aussi dans un fond de venture capital. Mais il ne faut pas oublier que ce domaine ne constitue pas notre cœur de métier – raison pour laquelle nous nous sommes alliés à d’autres fonds de capital-risque, afin de nous aider à gérer ces investissements de la meilleure façon. Et nos investissements ciblent des technologies et des domaines qui correspondent à notre métier et à notre philosophie du développement durable.
Presans : Utilisez-vous des critères d’investissement analogues à ceux utilisés par des fonds éthiques ?
Dario Liguti : Non, car nous ne sommes pas des investisseurs passifs. Nous n’avons pas une approche de portefeuille de l’investissement. Nous avons une approche technologique, toujours en relation avec nos métiers. Nous n’avons pas évalué les 5000 candidatures du Ecochallenge dans une optique de portefeuille – ce qui aurait été en soi faisable – mais bien en regardant, projet par projet, si cela correspondait à notre vision du monde, à quelque chose que nous serions susceptible de vouloir développer, et qui serait en phase avec nos capacités. Ce fut notre critère, qui nous a permis de choisir certaines technologies, soutenues par des perspectives de business significatives. Il doit y avoir un marché qui corresponde aux besoins de nos clients, et les solutions doivent favoriser un effet d’échelle, être scalable au niveau global avec un business case solide.
