Lors du Congrès R&D sur l’Open Innovation et la mondialisation de la recherche organisé par l’Usine Nouvelle le 1er Décembre 2011, Claude Ricaud, Sr VP Innovation de la division Power de Schneider Electric a présenté sa vision de l’innovation. Presans était là pour recueillir ses propos.

 

Un modèle d’innovation multi-source.

Claude Ricaud a tout d’abord présenté le modèle d’innovation multi-source que Schneider Electric met en œuvre:

• innovation technologique : tout d’abord l’innovation technologique (Recherche & Développement) est nécessaire car elle constitue un avantage compétitif durable.
• innovation client : ensuite vient l’innovation par les usages, qui créé le plus de valeur pour les clients.
• innovation marché : enfin, l’innovation business créée la rupture et maximise la valeur captée.

 

 

Claude Ricaud a ensuite expliqué que l’on a une innovation de rupture lorsque les 3 domaines domaines ci-dessus sont couverts. Il a donné l’exemple de l’Iphone.

En effet, l’Iphone, c’est déjà de nouvelles technologies, comme par exemple le TouchScreen (qui au passage n’a pas été inventé par Apple, mais qu’Apple a eu l’intelligence de sourcer). l’Iphone c’est ensuite de nouveaux usages: “On utilise pas un Iphone comme on utilise un Nokia. L’Iphone a créé de nouveau usage et donc plus de valeur pour le client”, déclare Claude Ricaud. Enfin, l’Iphone c’est aussi une innovation de business, de modèle économique: Apple vend ses Iphone pour un premium et capte 30% des revenus générés par l’opérateur, ce qui constitue une révolution en terme de modèle économique.

 

Innovation design: un process tiré par les usages clients

Le processus d’innovation de Schneider Electric commence par une intention stratégique.

 

• Discovery: Il s’agit ensuite d’identifier les “Pain Points” des clients. Pour se faire, il faut écouter, observer et découvrir. En d’autres termes, nul besoin (au contraire) de demander au client ce qu’il veut, il ne sait pas, ou bien s’il le sait, ce ne sera pas la meilleur solution à son besoin.

Ceci n’est pas sans rappeler ce mot d’Henri Ford : “Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu ‘un cheval plus rapide’, et pas une voiture.”

• Ideation: une fois les “Pain Points” identifiés, il s’agit de concevoir. Pour cela, tous les moyens sont bons (ateliers de créativité, experts internes, externes etc.). A l’issue de cette phase de créativité, nous avons des innovations potentielles.
• Elaboration & Experiment: il s’agit maintenant de tester ces innovation potentielles. Construire un prototype, et obtenir une preuve de faisabilité, et ainsi se mettre sur la route du marché.
• Scale-up: une fois la preuve de faisabilité obtenue, il s’agit d’industrialiser pour aller sur le marché.

 

Découvrir les besoins latents et les tendances

Claude Ricaud a ensuite expliqué que la valeur de l’innovation est liées à la criticité du besoin (“pain point”) du client. Pour identifier les besoins, la collecte des fais est primordiale. Pour accéder au “Mind of Customer”, il faut écarter les opinions préconçues, et favoriser l’observation des clients : vidéo – interviews – observations. L’exemple chez Schneider donné par Claude Ricaud est la création d’un espace documentaire pour stocker la documentation des tableaux électriques installés par les petits installateurs chez leurs clients. Les installateurs n’avaient aucun moyens pour répondre à se besoin et un mal considérable a stocker et retrouver la documentation papier. En résumé, le rôle de l’usager est essentiel. Il est une source d’inspiration:

Il faut découvrir ses “pain points”, y-compris ceux qu’il ne connaît pas lui-même et il faut observer les palliatifs que l’usagé a bricolé lui-même car ceux-ci peuvent être une véritable source d’innovation.

 

Quelques conclusions

Claude Ricaud a terminé sa présentation en donnant quelques recommandations:

• identifier les besoins latents: “mind of customer rather than voice of customer”;
• interviewer les utilisateurs en échangeant et en observant, mais pas avec un questionnaire;
• explorer sans faire sans études de marché;
• gérer un portefeuille d’innovation, plutôt que de projets (il est aussi important d’abandonner un projet que de continuer – la fameuse destruction créatrice de l’économiste Schumpeter);
• faire passer la valeur client avant valeur du business plan.