{"id":3641,"date":"2017-01-24T20:03:18","date_gmt":"2017-01-24T19:03:18","guid":{"rendered":"http:\/\/open-organization.com\/?p=3641"},"modified":"2017-01-24T20:03:18","modified_gmt":"2017-01-24T19:03:18","slug":"francais-des-plateformes-petrolieres-aux-plateformes-numeriques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/open-organization.com\/en\/2017\/01\/24\/francais-des-plateformes-petrolieres-aux-plateformes-numeriques\/","title":{"rendered":"(Fran\u00e7ais) Des plateformes p\u00e9troli\u00e8res aux plateformes num\u00e9riques"},"content":{"rendered":"

Sorry, this entry is only available in Fran\u00e7ais<\/a>. For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.<\/p>

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Nos cha\u00eenes de valeur sont bouscul\u00e9es tr\u00e8s fort et tr\u00e8s vite depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9e. La premi\u00e8re vague de disruptions a principalement concern\u00e9 les secteurs B2C (musique, banque, assurance, transport etc.). Aujourd\u2019hui la seconde vague arrive\u00a0: les r\u00e8gles du jeu dans les secteurs B2B \u00e0 forte intensit\u00e9 capitalistique sont sur le point de changer compl\u00e8tement. Peut-on imaginer un Uber de l\u2019Oil & Gas\u00a0? Comment injecter suffisamment d\u2019agilit\u00e9 dont nos grandes entreprises pour survivre\u00a0?<\/p>\n

Trois tendances transsectorielles qui changent la donne<\/h3>\n

Dans mon dernier article publi\u00e9 dans P\u00e9trole & Gaz Information<\/em><\/a>, j\u2019expliquais quelles \u00e9taient les trois tendances disruptives qui bousculent nos entreprises \u2013\u00a0quel que soit le secteur industriel concern\u00e9. En r\u00e9sum\u00e9\u00a0:<\/p>\n

Tout d\u2019abord, on assiste \u00e0 une inflation exponentielle du volume des connaissances. Cette ann\u00e9e, la quantit\u00e9 de publications scientifiques dans le monde d\u00e9passera les 5 millions et le nombre de brevets avoisinera le million.<\/p>\n

Ensuite, le rythme auquel un nouveau produit devient une commodit\u00e9 s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. Pour continuer \u00e0 se diff\u00e9rencier et \u00e0 pr\u00e9server ses marges, la tendance est de packager avec le produit un ensemble de services pour la cha\u00eene de valeur. Par exemple, Michelin, sur son segment professionnel, ne vend plus des pneus, mais des kilom\u00e8tres d\u2019atterrissage.<\/p>\n

Enfin, la digitalisation pr\u00e9cipite la reconfiguration des cha\u00eenes de valeur traditionnelles. Il y a 15 ans l\u2019industrie de la musique \u00e9tait compl\u00e8tement transform\u00e9e par un acteur du num\u00e9rique, Apple. Depuis, tous les secteurs B2C ont \u00e9t\u00e9 touch\u00e9s \u2013 c\u2019est la premi\u00e8re vague. Mais la seconde vague\u00a0arrive\u00a0: les m\u00eames strat\u00e9gies dites de plateforme, sont en train de voir le jour dans les secteurs B2B industriels.<\/p>\n

Vers un Uber de l\u2019Oil & Gas\u00a0?<\/h3>\n
En 2014, Google fait l\u2019acquisition de NEST Labs, une entreprise qui fabrique des thermostats connect\u00e9s, pour 3,2 milliards de dollars. Panique dans les \u00e9tats major des \u00e9nerg\u00e9ticiens. Pourquoi Google a-t-il fait cette acquisition? Google impl\u00e9mente la strat\u00e9gie habituelle des barbares du num\u00e9rique: capturer la relation client gr\u00e2ce \u00e0 un cheval de Troie. Dans le cas pr\u00e9sent, un produit sympa coupl\u00e9 \u00e0 des services pour optimiser sa consommation d\u2019\u00e9nergie. Une fois la relation client, autrefois d\u00e9tenue par les \u00e9nerg\u00e9ticiens, captur\u00e9e par Google, les acteurs historiques se retrouvent au rang de commodit\u00e9, alors que Google en profite au passage pour aussi capturer les marges.\u00a0<\/span><\/em><\/div>\n

Attardons nous sur cette troisi\u00e8me tendance. Il y a environ un an, j\u2019\u00e9tais invit\u00e9 par le Directeur de la Propri\u00e9t\u00e9 Intellectuelle de Total pour donner une conf\u00e9rence sur l\u2019innovation et la digitalisation. On me demanda de traiter la question suivante\u00a0: peut-on envisager un Uber de l\u2019Oil & Gas? En d\u2019autres termes, est-ce que ces strat\u00e9gies disruptives de plateforme, \u00e9voqu\u00e9es plus haut, peuvent \u00eatre imagin\u00e9es dans un secteur \u00e0 forte intensit\u00e9 capitalistique, tel que l\u2019Oil & Gas\u00a0? Cette question a \u00e9t\u00e9 le point de d\u00e9part de nombreuses discussions avec les principaux acteurs du domaine, de recherches et de r\u00e9flexions sur le sujet.<\/p>\n

Dans le secteur de l\u2019\u00e9nergie, il existe de nombreuses initiatives. Le rachat de NEST par Google (voir encart), ou bien la fusion entre deux des entreprises dirig\u00e9es par Elon Musk, Tesla et Solar City sont des exemples \u00e9difiants.<\/p>\n

Mais quid de l\u2019Oil & Gas\u00a0? L\u2019Exploration Production est un business \u00e0 risque et \u00e0 rendement \u00e9lev\u00e9s. On parle de dizaines de milliards d\u2019euros d\u2019investissements. Ce n\u2019est pas demain qu\u2019une startup dans un garage va sortir une app qui va d\u00e9sinterm\u00e9dier\u00a0le secteur ! Et pourtant…<\/p>\n

Des plateformes p\u00e9troli\u00e8res aux plateformes num\u00e9riques\u00a0?<\/h3>\n

Et pourtant certains acteurs commencent \u00e0 faire bouger les lignes. Par exemple, General Electric (GE) a annonc\u00e9 d\u00e8s 2014 le lancement de sa plateforme Predix. Predix est une plateforme logicielle permettant \u00e0 des tiers de d\u00e9velopper des applications pour am\u00e9liorer la performance du syst\u00e8me utilisant des produits GE. Que se passe-t-il ici\u00a0? Le fournisseur d\u2019\u00e9quipement, devient aussi le fournisseur de l\u2019infrastructure qui permet \u00e0 des tiers de construire de nouveaux services s\u2019appuyant sur ces \u00e9quipements (maintenance pr\u00e9dictive etc.). D\u00e9placement dans la cha\u00eene de valeur \u00e0 pr\u00e9voir. Et donc d\u00e9placement de la capture des marges. GE, avec sa plateforme Predix, est en train de d\u00e9ployer la m\u00eame strat\u00e9gie qu\u2019Apple avec l\u2019AppStore, mais pour des applications industrielles.<\/p>\n

Il existe par ailleurs une multitude de startups en tout genre qui se lancent, tels des pirates, pour exploiter les failles du syst\u00e8me \u00e9tabli. La startup SpotLight qui a remport\u00e9 le Prix de l\u2019Innovation d\u2019Evolen est un bon exemple. Leur projet\u00a0? Disrupter l\u2019acquisition et le traitement de donn\u00e9es pour la production d\u2019huile\u2026 Alors que les acteurs en place misent tous sur de plus en plus de mesures, de plus en plus de donn\u00e9es, de plus en plus de puissance de calcul, eux, Spotlight mise sur un retour au besoin de l\u2019utilisateur final. Et dans ce cas, cela veut dire le moins de donn\u00e9es possible. Histoire \u00e0 suivre.<\/p>\n

Injecter de l\u2019agilit\u00e9 pour survivre<\/h3>\n

Pour survivre \u00ad\u2013\u00a0car c\u2019est bien de cela dont il s\u2019agit \u2013\u00a0l\u2019organisation doit se transformer. C\u2019est pourquoi toutes les grandes entreprises se demandent comment atteindre l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une startup malgr\u00e9 leurs dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs. La r\u00e9ponse, c\u2019est une nouvelle forme d\u2019organisation. Une entreprise ouverte et\u00a0d\u00e9centralis\u00e9e.<\/p>\n

L\u2019entreprise traditionnelle se transforme souvent par le biais de nouveaux venus dans l\u2019organigramme\u00a0\u2013 le directeur innovation, le directeur de la transformation digitale etc. Mais aussi par de nouveaux dispositifs \u2013 incubateurs, acc\u00e9l\u00e9rateurs, innovation labs etc. Elle ancre sa transformation aussi en ayant recours \u00e0 de nouveaux outils, par exemple, une plateforme d\u2019experts telle que Presans, tr\u00e8s active dans le secteur de l\u2019\u00e9nergie et de l\u2019Oil & Gas en particulier, et qui permet de mobiliser seuls ou en \u00e9quipe les meilleurs parmi un r\u00e9seau de plus de 6 millions d\u2019experts.<\/p>\n

Autant d\u2019initiatives locales dont l\u2019objectif, au fond, est d\u2019injecter de l\u2019agilit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise et ainsi faire face aux disruptions profondes et rapides \u00e9voqu\u00e9es plus haut.<\/p>\n

 <\/p>\n

***<\/p>\n

Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 dans\u00a0le num\u00e9ro hors s\u00e9rie de P\u00e9trole et Gaz Information de d\u00e9cembre 2016.<\/a><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div> Nos cha\u00eenes de valeur sont bouscul\u00e9es tr\u00e8s fort et tr\u00e8s vite depuis une quinzaine d\u2019ann\u00e9e. La premi\u00e8re vague de disruptions a principalement […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":3654,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"

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Trois tendances transsectorielles qui changent la donne<\/h3>

Dans mon dernier article publi\u00e9 dans P\u00e9trole & Gaz Information<\/em><\/a>, j\u2019expliquais quelles \u00e9taient les trois tendances disruptives qui bousculent nos entreprises \u2013\u00a0quel que soit le secteur industriel concern\u00e9. En r\u00e9sum\u00e9\u00a0:<\/p>

Tout d\u2019abord, on assiste \u00e0 une inflation exponentielle du volume des connaissances. Cette ann\u00e9e, la quantit\u00e9 de publications scientifiques dans le monde d\u00e9passera les 5 millions et le nombre de brevets avoisinera le million.<\/p>

Ensuite, le rythme auquel un nouveau produit devient une commodit\u00e9 s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. Pour continuer \u00e0 se diff\u00e9rencier et \u00e0 pr\u00e9server ses marges, la tendance est de packager avec le produit un ensemble de services pour la cha\u00eene de valeur. Par exemple, Michelin, sur son segment professionnel, ne vend plus des pneus, mais des kilom\u00e8tres d\u2019atterrissage.<\/p>

Enfin, la digitalisation pr\u00e9cipite la reconfiguration des cha\u00eenes de valeur traditionnelles. Il y a 15 ans l\u2019industrie de la musique \u00e9tait compl\u00e8tement transform\u00e9e par un acteur du num\u00e9rique, Apple. Depuis, tous les secteurs B2C ont \u00e9t\u00e9 touch\u00e9s \u2013 c\u2019est la premi\u00e8re vague. Mais la seconde vague\u00a0arrive\u00a0: les m\u00eames strat\u00e9gies dites de plateforme, sont en train de voir le jour dans les secteurs B2B industriels.<\/p>

Vers un Uber de l\u2019Oil & Gas\u00a0?<\/h3>
En 2014, Google fait l\u2019acquisition de NEST Labs, une entreprise qui fabrique des thermostats connect\u00e9s, pour 3,2 milliards de dollars. Panique dans les \u00e9tats major des \u00e9nerg\u00e9ticiens. Pourquoi Google a-t-il fait cette acquisition? Google impl\u00e9mente la strat\u00e9gie habituelle des barbares du num\u00e9rique: capturer la relation client gr\u00e2ce \u00e0 un cheval de Troie. Dans le cas pr\u00e9sent, un produit sympa coupl\u00e9 \u00e0 des services pour optimiser sa consommation d\u2019\u00e9nergie. Une fois la relation client, autrefois d\u00e9tenue par les \u00e9nerg\u00e9ticiens, captur\u00e9e par Google, les acteurs historiques se retrouvent au rang de commodit\u00e9, alors que Google en profite au passage pour aussi capturer les marges.\u00a0<\/span><\/em><\/div>

Attardons nous sur cette troisi\u00e8me tendance. Il y a environ un an, j\u2019\u00e9tais invit\u00e9 par le Directeur de la Propri\u00e9t\u00e9 Intellectuelle de Total pour donner une conf\u00e9rence sur l\u2019innovation et la digitalisation. On me demanda de traiter la question suivante\u00a0: peut-on envisager un Uber de l\u2019Oil & Gas? En d\u2019autres termes, est-ce que ces strat\u00e9gies disruptives de plateforme, \u00e9voqu\u00e9es plus haut, peuvent \u00eatre imagin\u00e9es dans un secteur \u00e0 forte intensit\u00e9 capitalistique, tel que l\u2019Oil & Gas\u00a0? Cette question a \u00e9t\u00e9 le point de d\u00e9part de nombreuses discussions avec les principaux acteurs du domaine, de recherches et de r\u00e9flexions sur le sujet.<\/p>

Dans le secteur de l\u2019\u00e9nergie, il existe de nombreuses initiatives. Le rachat de NEST par Google (voir encart), ou bien la fusion entre deux des entreprises dirig\u00e9es par Elon Musk, Tesla et Solar City sont des exemples \u00e9difiants.<\/p>

Mais quid de l\u2019Oil & Gas\u00a0? L\u2019Exploration Production est un business \u00e0 risque et \u00e0 rendement \u00e9lev\u00e9s. On parle de dizaines de milliards d\u2019euros d\u2019investissements. Ce n\u2019est pas demain qu\u2019une startup dans un garage va sortir une app qui va d\u00e9sinterm\u00e9dier\u00a0le secteur ! Et pourtant...<\/p>

Des plateformes p\u00e9troli\u00e8res aux plateformes num\u00e9riques\u00a0?<\/h3>

Et pourtant certains acteurs commencent \u00e0 faire bouger les lignes. Par exemple, General Electric (GE) a annonc\u00e9 d\u00e8s 2014 le lancement de sa plateforme Predix. Predix est une plateforme logicielle permettant \u00e0 des tiers de d\u00e9velopper des applications pour am\u00e9liorer la performance du syst\u00e8me utilisant des produits GE. Que se passe-t-il ici\u00a0? Le fournisseur d\u2019\u00e9quipement, devient aussi le fournisseur de l\u2019infrastructure qui permet \u00e0 des tiers de construire de nouveaux services s\u2019appuyant sur ces \u00e9quipements (maintenance pr\u00e9dictive etc.). D\u00e9placement dans la cha\u00eene de valeur \u00e0 pr\u00e9voir. Et donc d\u00e9placement de la capture des marges. GE, avec sa plateforme Predix, est en train de d\u00e9ployer la m\u00eame strat\u00e9gie qu\u2019Apple avec l\u2019AppStore, mais pour des applications industrielles.<\/p>

Il existe par ailleurs une multitude de startups en tout genre qui se lancent, tels des pirates, pour exploiter les failles du syst\u00e8me \u00e9tabli. La startup SpotLight qui a remport\u00e9 le Prix de l\u2019Innovation d\u2019Evolen est un bon exemple. Leur projet\u00a0? Disrupter l\u2019acquisition et le traitement de donn\u00e9es pour la production d\u2019huile\u2026 Alors que les acteurs en place misent tous sur de plus en plus de mesures, de plus en plus de donn\u00e9es, de plus en plus de puissance de calcul, eux, Spotlight mise sur un retour au besoin de l\u2019utilisateur final. Et dans ce cas, cela veut dire le moins de donn\u00e9es possible. Histoire \u00e0 suivre.<\/p>

Injecter de l\u2019agilit\u00e9 pour survivre<\/h3>

Pour survivre \u00ad\u2013\u00a0car c\u2019est bien de cela dont il s\u2019agit \u2013\u00a0l\u2019organisation doit se transformer. C\u2019est pourquoi toutes les grandes entreprises se demandent comment atteindre l\u2019agilit\u00e9 d\u2019une startup malgr\u00e9 leurs dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs. La r\u00e9ponse, c\u2019est une nouvelle forme d\u2019organisation. Une entreprise ouverte et\u00a0d\u00e9centralis\u00e9e.<\/p>

L\u2019entreprise traditionnelle se transforme souvent par le biais de nouveaux venus dans l\u2019organigramme\u00a0\u2013 le directeur innovation, le directeur de la transformation digitale etc. Mais aussi par de nouveaux dispositifs \u2013 incubateurs, acc\u00e9l\u00e9rateurs, innovation labs etc. Elle ancre sa transformation aussi en ayant recours \u00e0 de nouveaux outils, par exemple, une plateforme d\u2019experts telle que Presans, tr\u00e8s active dans le secteur de l\u2019\u00e9nergie et de l\u2019Oil & Gas en particulier, et qui permet de mobiliser seuls ou en \u00e9quipe les meilleurs parmi un r\u00e9seau de plus de 6 millions d\u2019experts.<\/p>

Autant d\u2019initiatives locales dont l\u2019objectif, au fond, est d\u2019injecter de l\u2019agilit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise et ainsi faire face aux disruptions profondes et rapides \u00e9voqu\u00e9es plus haut.<\/p>

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Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 dans\u00a0le num\u00e9ro hors s\u00e9rie de P\u00e9trole et Gaz Information de d\u00e9cembre 2016.<\/a><\/p>","_et_gb_content_width":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[713,715,748,1164,1202,1205,1289,1290,1331,1650,1677],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3641"}],"collection":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3641"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3641\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3654"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3641"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3641"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/open-organization.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3641"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}